Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Чтобы больше внимания уделять аудитории, ответьте на следующие вопросы.

• Вы четко понимаете, к чему стремитесь и как эта аудитория влияет на достижение вашей цели?

• Вы правильно сформулировали проблему, чтобы она нашла отклик у аудитории?

• Вы проанализировали свою аудиторию – ее мысли, чувства, поведение?

• Вы задумывались над тем, что люди чувствуют и как эти чувства влияют на их поведение? Чем вызваны их сегодняшние поступки и что убедит их изменить поведение?

• Вы подготовились к тому, чтобы обсудить с ними их трудности и проблемы, до того как рассказывать им о ваших проблемах?

• Вы обдумали преимущества тех действий, которые вы предлагаете, и насколько эти преимущества актуальны для вашей аудитории? К примеру, какую выгоду им принесет рост компании?

• Вы обдумали, кто еще говорит с ними и как эти люди влияют на их мнение? Чем вы ответите на их аргументы?

• Вы проверили, что услышала ваша аудитория? Всегда лучше делать это во время общения, а не после него. Так у вас будет шанс устранить недопонимание на месте.

Любые дискуссии на лидерском уровне так или иначе касаются изменений, которые вы хотите реализовать. Они позволяют понять, что мешает людям помочь вам, какие у них потребности и страхи, какие предрассудки или предположения и какой полезной информацией они обладают. Эти дискуссии поощряют заинтересованность.

Многие лидеры считают, что коммуникация – это когда они сообщают команде то, что ей нужно знать, и передают информацию сверху вниз. Это не так. Коммуникация – это дискуссия. Именно в этих дискуссиях с лидерами абстрактные идеи и стратегии обретают жизнь. И только если эти дискуссии смелые и харизматичные, сотрудники по-настоящему вдохновляются. Однако большинство менеджеров не любят что-либо обсуждать с командой, особенно если это грозит конфликтом или эмоциональным срывом.

Онлайн-исследование, проведенное Harris Poll в США, показало, что из 2000 менеджеров 70 % говорят, что им некомфортно общаться с сотрудниками, почти 40 % признались, что им неловко давать прямую обратную связь по работе сотрудника, особенно если они считают, что сотрудник может отреагировать негативно. Исследование Дипломированного института управления (CMI) Великобритании показало, что менеджеры боятся сложных разговоров на работе, причем даже больше, чем дома.

Основная причина такого страха – неуверенность, что им удастся убедить сотрудников, и опасение, что разговор может стать слишком эмоциональным. Две трети британских менеджеров признают, что испытывают стресс и тревожность перед сложными разговорами с подчиненными. Более половины готовы сделать всё возможное, чтобы избежать таких разговоров, и предпочитают мириться с негативной ситуацией, вместо того чтобы решать ее. Удивлены? А зря. Исследование CMI также показало, что более 80 % британских менеджеров никогда не проходили тренинги по сложным разговорам на работе.

Харизматичные лидеры умеют строить общение с сотрудниками так, чтобы это походило на самый обычный разговор, и эти повседневные разговоры с персоналом позволяют повысить уровень гибкости, готовности к инновациям, вовлеченности и стратегической согласованности. Это общение характеризуется открытостью, и харизматичные лидеры стремятся сделать его нормой во всей компании, зная, что оно способствует культуре сотрудничества и инклюзивности.

Зачастую менеджеры воспринимают коммуникацию не как ряд дискуссий, а как процесс передачи сообщения через рассылку, электронную почту, корпоративные видео, веб-сайты и различные пуш-уведомления. Я знаю многих менеджеров, которые тратят на это массу времени, а потом удивляются, что никто их не услышал, никто ничего не понял и поведение людей не изменилось.

Харизматичные лидеры понимают, что, если нужно добиться вовлеченности людей и их поддержки, нужен целый процесс активных дискуссий. Эти разговоры могут занять больше времени, чем вам хотелось бы, но они позволят внедрить ваши решения намного быстрее и успешнее, если вы все-таки уделите им время. Лидеры должны ставить агрессивные задачи, но они не смогут их выполнить, если не обсудят со своими людьми, как это сделать. Сотрудники захотят обсуждать с вами вопросы и трудности, им важно видеть, что вы их понимаете. Только когда вы советуетесь с ними о том, как достичь цели, вы сможете убедить их. А у них только один способ участвовать в процессе – поговорить с вами.