Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Она ввела систему подсчета этих данных, ежедневно обновляла их и демонстрировала на видном месте во всех своих офисах. Сначала она была рада вносить в список буквально каждую встречу, лишь бы привлечь внимание сотрудников. Со временем она стала разборчивее и отмечала только встречи по новым заказам, а не штатные встречи с клиентами.

Каждый день она ходит от одного стола к другому, общается с консультантами, выясняет, что они делают, чтобы добиться новых встреч. Все удачные идеи она сообщает команде. Всё, что приносит результат, становится частью рабочего процесса. Она регулярно проводит мозговой штурм, чтобы улучшить методы привлечения потенциальных клиентов и составить убедительное торговое предложение, которое откроет больше дверей и заинтересует больше потенциальных клиентов.

У каждого консультанта была задача обеспечить определенное количество встреч с потенциальными клиентами в неделю, и их обучали тому, как правильно использовать торговое предложение, чтобы заинтриговать клиентов и назначить встречи. Со временем общее количество встреч превзошло всякие ожидания, и количество возможностей для нового сотрудничества тоже выросло.

Теперь Салли заинтересовалась другим вопросом: почему их уровень конвертации потенциальных клиентов в реальных так сильно отстает от этого уровня у конкурентов? Начались мозговые штурмы и бесконечные дискуссии о том, как повысить этот показатель. И Салли увидела, что ее сотрудники сами проявляют инициативу и стремятся к непрерывному совершенствованию.

Постепенно, мало-помалу, шаг за шагом они нашли оптимальный подход: научились правильно подавать клиентам свои идеи и повысили уровень конвертации. Эти два параметра – количество встреч и успешные переговоры – значительно повысили доход.

И Салли обратила внимание команды на новую проблему: как улучшить качество общения с реальными клиентами, чтобы получать от них больше заказов. В конце концов, намного проще и дешевле добиваться заказов от имеющихся клиентов, чем искать новых покупателей и убеждать их.

Команда решила, что нужно расширить предложение, чтобы оно было актуальным для клиентов, даже после того как будет выполнен их изначальный заказ. Так родились новые «продукты», которые могут принести ценность клиентам.

За 18 месяцев Салли добилась того, что ее отдел стал самым успешным в компании. Он не только был рекордсменом по финансовым показателям; опрос по вовлеченности показал, что ее сотрудники намного больше мотивированы, чем персонал любого другого отдела, и удовлетворенность клиентов значительно повысилась.

История Салли – прекрасный пример того, что харизматичные лидеры знают, как вызвать у людей желание измениться и выйти из зоны комфорта. Она знала, что ей не добиться успеха, если она не привлечет к этому процессу своих сотрудников, вдохновив их целью, чтобы они, каждый день размышляя о работе, придумали, как улучшить все ее аспекты.

Ей оставалось только радоваться каждой удачной идее и давать людям возможность экспериментировать, чтобы выяснить, что работает, а что нет. Она отмечала каждый успех, не стеснялась хвалить команду и усердно внедряла успешные процессы и методы. Непрерывное совершенствование стало приносить радость и совершенно не походило на тяжелую, нудную работу. Салли даже перестала проводить оценочные сессии с командой – они настолько привыкли к ежедневной обратной связи, что мониторинг стал частью их рабочих будней, причем положительным опытом, а не мучительной обязанностью. Когда лидеры неустанно стремятся к совершенствованию и уверены, что всё можно делать лучше, они стимулируют дискуссии, которые повышают креатив.

Салли понимала, что независимо от методов работы единственный результат, который интересует компанию, – рост дохода, поэтому все предложения и инициативы оценивались именно по этому критерию. Какой смысл назначать больше встреч с потенциальными клиентами, если эти встречи не приносят новые заказы?

Существует много методов и концепций внедрения процессов непрерывного совершенствования – от разработанной в корпорации Motorola «Шесть сигм» до «Кайдзен», что в переводе с японского означает «хорошие перемены». Но ничего не получится, если во главе процесса не стоит харизматичный лидер.

Вы следите за непрерывным совершенствованием команды? Проверьте, ответив на следующие вопросы.