Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Если критиковать сотрудника за то, что он рискнул, но не добился результата, то это сразу отобьет охоту принимать решения в будущем. Нужно прощать ошибки, если они не имеют серьезных последствий и не противоречат логике и основной цели команды. Когда команда видит, что вы прощаете те ошибки, которые действительно можно простить, она не испугается рискованных решений.

Расширяя полномочия сотрудников, вы поощряете их на проактивность, инициативность и стремление улучшить клиентский опыт, повысить результативность компании и принести больше пользы коллегам. Они становятся лидерами – а задача лидера воспитывать новых лидеров.

Вы делаете всё необходимое для расширения полномочий сотрудников? Проверьте, ответив на следующие вопросы.

• Вы склонны к микроменеджменту? Будьте осторожны: это не только ослабит вашу харизму, но и лишит сотрудников желания проявлять инициативу.

• Вы открыто показываете членам команды, что доверяете им, верите в их талант, опыт и навыки?

• Вы помогаете всем членам команды понять цель компании, цель команды и индивидуальные задачи, чтобы гарантировать их согласованность?

• Вы даете команде полномочия для принятия решений в конкретных рамках и следите за тем, чтобы жестко соблюдались границы?

• Вы обсуждаете с командой задачи и следите за тем, чтобы все сотрудники понимали, как эти задачи связаны с корпоративной целью?

• Вы поощряете сотрудников самостоятельно формулировать свои задачи, согласованные с задачами команды?

• Вы регулярно проводите мониторинг задач и при этом открыты для новых идей и методов достижения цели?

• Вы не отменяете решения сотрудников, кроме как в чрезвычайных ситуациях? Вы позволяете людям работать так, как они считают нужным, если они выполняют поставленные задачи?

• Вы стремитесь развивать команду и следите, чтобы у ее членов были все необходимые навыки, знания и опыт для автономной работы?

• Вы часто признаете и вознаграждаете достижения сотрудников и поощряете их рисковать?

Хорошие лидеры неутомимо стремятся к тому, чтобы улучшить ситуацию и тем самым повысить эффективность команды. Когда они вовлекают каждого сотрудника в процесс непрерывного совершенствования, эта целеустремленность и энергия охватывают всю команду.

Салли никак не ожидала, что ее назначат главой отдела по управлению талантами крупной консалтинговой компании. Отдел пребывал в упадке, в то время как компания в целом росла довольно быстро и успешно, поэтому Салли пришла к выводу, что это последняя попытка начальства исправить ситуацию.

Салли взялась за дело с привычным для нее рвением и поговорила с несколькими десятками сотрудников (из 200 человек), чтобы выяснить, что они думают о причинах проблем. Кроме того, она поговорила со многими клиентами компании. А также обсудила с конкурентами, как они управляют своими отделами, и с удивлением обнаружила, что они не только обрадовались ей, но совершенно открыто поделились своими критериями и параметрами успеха. И то, что она узнала, поразило ее до глубины души. Она ожидала, что клиенты недовольны советами и услугами, которые они получают в компании, и что придется набрать новых людей, а также провести переподготовку большинства сотрудников. Оказалось, что она ошиблась. Клиенты были более чем довольны и планировали продолжить сотрудничество с компанией.

В основном Салли выполняла проектную работу, то есть у нее были конкретные задачи на конкретный период времени. Чтобы расти и развиваться, ее отдел должен был привлекать новых клиентов, а также добиваться повторных сделок с существующими клиентами. Со второй задачей они справлялись на ура, а вот привлекать новые заказы у них не получалось. «Почему?» – задумалась Салли. На этот вопрос ответил один из конкурентов, который отметил мимоходом, что использует в качестве критерия успеха количество встреч с реальными и потенциальными клиентами. Чем больше встреч, тем больше сделок, и чем больше контактов, тем больше возможностей для сотрудничества и тем больше доход. Всё сводится к цифрам, у ее отдела просто недостаточно встреч по привлечению новых сделок.

Тогда Салли предложила команде ввести новый критерий успеха, который будет важнее всех остальных критериев. Он будет предельно простым – сколько встреч по новым заказам они проводят каждую неделю.