Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Здесь есть возможность читать онлайн «Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров» — ознакомительный отрывок электронной книги совершенно бесплатно, а после прочтения отрывка купить полную версию. В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2019, ISBN: 2019, Издательство: Эксмо, Жанр: Психология, Деловая литература, Самосовершенствование, management, psy_theraphy, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Эмоциональная гибкость – один из самых сильных инструментов для бизнеса. Владеющий ею понимает себя и чувствует коллег, а потому считывает малейшие колебания чужих настроений и предотвращает угрожающие последствия.
Профессор Международной школы бизнеса Керри Флеминг научит вас использовать эмоциональный интеллект, как уже научила британских политиков и топ-менеджеров крупнейших мировых компаний из списка Fortune 500. В книге вы найдете множество полезных методик, которые помогут вам справиться с эмоциональной стороной бизнеса. Вы сможете противостоять давлению извне, располагать к себе людей, налаживать прочные связи и создавать сплоченные команды.

Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Шаг 1: Создайте чувство неотложности

Коттер выступает за то, чтобы вы начали со стимулирующих и противоречивых разговоров о необходимости изменений в организации. Это может быть представление статистических данных, наглядно демонстрирующих снижение продаж, или информация об изменениях рынка, угрожающих текущему статусу организации. Основная цель состоит в том, чтобы побудить вашу команду выйти за пределы их нынешнего образа мысли и спровоцировать разговоры, которые помогут подтолкнуть их к мысли о том, что необходимо что-то менять.

Шаг 2: Сформируйте команду борцов за перемены или лидеров

Когда вы уже дали понять сотрудникам, что нужны изменения, вам нужно собрать команду тех, кто поможет вам бороться и убеждать остальных в необходимости перемен. Эти люди могут быть не самыми высокопоставленными в организации, но они должны иметь влияние на окружающих. Как и в случае создания команды с высоким уровнем вовлеченности (см. главу 10), важно обеспечить, чтобы эта группа людей имела разные наборы навыков и происходила из разных частей организации.

Шаг 3: Создайте видение изменений

Помогая членам вашей команды на первом этапе переходной модели, важно сформировать у сотрудников видение будущего, каким оно должно быть в результате изменения. На этом этапе вы можете говорить об основных ценностях, которые будут определять изменения, чтобы люди знали, что цель изменения хорошо продумана, обладает несомненными достоинствами и связана с тем, чему они уже верят.

Шаг 4: Обсудите видение

Подготовьте речь или беседу, с которыми вы могли бы обратиться к команде легко, понятно и искренне. Эта речь – не для пленарных заседаний или совещаний больших групп людей, но должна произноситься во время разговоров с вашей командой и сторонниками перемен. Используйте свое видение, говоря о текущих операциях и о том, как оно может применяться для достижения успехов и побед сейчас и в будущем.

Шаг 5: Удалите препятствия

Как уже обсуждалось при описании этапов переходной модели, важно обратить внимание на тех, кто не воспринимает изменения позитивно. Речь идет не о том, чтобы принудить их принять ваш образ мыслей, а действительно выслушать то, что они скажут, и попытаться вникнуть, есть ли в их доводах здравый смысл. Если люди сопротивляются из-за нехватки ресурсов или слабой подготовки и недостаточного развития, убедитесь, что вы правильно обставляете перемены.

Шаг 6: Создание краткосрочных побед

Дайте сотрудникам ощутить, как успех может выглядеть в краткосрочной перспективе. Это будет стимулировать поток положительных эмоций и поможет людям улучшить настроение и, следовательно, принять дальнейшие изменения. Это поможет мотивировать команду перейти на следующий этап и присоединиться к группе сторонников перемен, которую вы должны постоянно расширять.

Шаг 7: Настройтесь на победы

Коттер предупреждает, что множество инициатив по изменению терпят крах из-за того, что о победе или успехе начинают говорить слишком рано. Он предлагает постоянно анализировать каждый успех для обеспечения непрерывного и устойчивого улучшения в долгосрочной перспективе. На этом этапе он также советует обновить ваши группы сторонников перемен и обеспечить приток новых идей и ключевых игроков, что повлияет на процесс внедрения изменений.

Шаг 8: Закрепить изменения

Чтобы обеспечить устойчивое изменение, нужно, чтобы в конечном счете оно укоренилось в корпоративной культуре организации. Необходимо встраивать новые изменения и ценности в организационную культуру и обеспечить, чтобы новые сотрудники были ознакомлены с процессами и системами, которые выросли из инициативы перемен. Продолжайте говорить о прогрессе проекта перемен и повторяйте все истории успеха, которые вы услышите.

Сохранение эмоциональной гибкости во время процесса изменений

Как обсуждалось в этой главе, когда люди сталкиваются с изменениями, большинство чувствует бессилие и беспомощность, поскольку изменение происходит с ними. Особенно это касается более успешных сотрудников, поскольку они достигли статуса-кво, старательно выстраивая его на протяжении многих лет. Эта группа имеет огромный опыт работы в организации и будет чрезвычайно важна для обеспечения того, чтобы изменения могли быть воплощены в жизнь. Однако для новых людей в организации или даже для тех, кто просто моложе, изменение может рассматриваться как прекрасная возможность улучшить свой послужной список в компании, и они часто проявляют полную готовность стать частью изменений. Наличие демографических различий всегда хорошо в организации, но необходимость провести людей разных поколений через изменения потребует от вас быть гибким в качестве руководителя и последовательно укреплять доверие со всеми сотрудниками. В исследовании реформ в Национальной службе здравоохранения Великобритании Day and Lubitsh установили, что создание качественных отношений и укрепление доверия является самым мощным средством для содействия организационным и поведенческим изменениям.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров»

Обсуждение, отзывы о книге «Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x