Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Непрерывно поощряйте свою команду говорить о том, как они себя чувствуют , и начинайте собрания с измерения настроения подчиненных (см. рис. 3.2). Чувства будут меняться, и вы заметите, что некоторые сотрудники, которые хотели принять изменения, могут снова вернуться к неприятию. Эти чувства нужно слушать, понимать и управлять ими.

Регулярно встречайтесь с командой, чтобы обеспечить обратную связь по поводу того, как им работается в новой структуре или режиме. Это поворотный момент в обучении для большинства людей, чтобы они смогли эффективно работать в новой системе, а также для выявления возникающих сбоев.

Убедитесь, что у вас достаточно ресурсов для управления увеличением нагрузки в течение этого периода. Нет ничего более демотивирующего, чем откликнуться на призыв быть частью изменений, а потом обнаружить, что это означает лишь огромное увеличение рабочей нагрузки, поскольку ресурсы, необходимые для внедрения изменений, не были рассчитаны.

Этот этап часто называют новым нормальным, и обычно он воплощает принятие и энергию. На этом этапе люди почти полностью отпустили прошлое и начали принимать изменения. Если вы хорошо справились с другими этапами, ваша команда уже начала формировать новые навыки, чтобы с их помощью ориентироваться в новых системах и процессах, и может начать гордиться своими новыми достижениями. Эмоции, которые испытывают люди на этом этапе, – это повышение энергии, открытость и приверженность новой роли. Если вы оставались стабильным, чутким и позитивным лидером во время сложного процесса перемен, то ваша команда увидит в вас близкого союзника, помогавшего им в сложном процессе. Вам еще многое предстоит сделать, чтобы ваша команда отправилась в новый путь и добилась успеха в изменении.

Продолжайте пропагандировать постановку связанных между собой целей и задач , что необходимо как для достижения результата, так и для личного развития каждого из членов вашей команды. Понимание их персональных амбиций и потребностей позволит вам направить их навыки и на достижение личного развития, и на цели проекта изменений.

Выделите некоторое время, чтобы отпраздновать это изменение, и подумайте о вознаграждении, чтобы поблагодарить подчиненных за их усилия. Теперь вам может понадобиться создать несколько новых команд и подключить людей из других отделов, которым раньше не приходилось работать вместе. Для этого требуется время, энергия и ответственный подход обеих сторон, и важно понять, как это сделать, чтобы группа адекватно к этому отнеслась.

Обратите особое внимание на команду на этом новом этапе. Люди могут вернуться на предыдущие этапы, если они постоянно сталкиваются с препятствиями или их игнорируют. Потратьте время, чтобы члены команды должным образом закрепились в этом периоде и постарайтесь не столкнуть никого обратно на прежние этапы.

Используйте кривую изменений Кюблер-Росс (рис. 11.1), чтобы наблюдать, на какой стадии каждый член вашей команды находится, то есть как себя чувствует и, следовательно, себя ведет. Стоит помнить, что все проходят через изменения в разном темпе, поэтому вы должны быть терпеливы к сотрудникам.

Чтобы глубже осознать, как ваша команда может чувствовать себя во время процесса изменений, вспомните об изменениях, которые вы проходили ранее в качестве рядового сотрудника.

• Как обсуждалось и впоследствии было реализовано изменение?

• Была ли эта инициатива сюрпризом для вас или ожидалась?

• Как вы первоначально отреагировали на предлагаемое изменение?

• Что вы почувствовали?

• Была ли использована модель перехода для управления вашей реакцией на изменение?

• Если использовалась, то помогло ли это? Если нет, то как управляли вашими реакциями, если вообще управляли?

• Поразмышляйте на тему о том, что, если бы у вас был открытый и честный диалог с вашим менеджером в то время, вы бы ему сказали о пережитых вами взлетах и падениях?

• Был ли проект вышеупомянутого изменения успешным? То есть достиг ли он поставленной цели?

Теперь, когда вы понимаете, какое влияние изменения могут оказать на людей, вы можете спокойно внести изменения в работу своей команды, отдела или организации, соблюдая определенную последовательность шагов. Один из самых известных авторов, пишущих о переменах в организациях, Коттер, представил восемь шагов, которые помогут руководителям стимулировать и осуществлять изменения в своих организациях.