Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

Другим примером творчества и инноваций в действии стоимостью в 2,5 млрд долларов и числом пользователей примерно в 50 000 – 60 000 человек в день, является Airbnb. Прежде чем Airbnb стал гигантским онлайн-рынком для обмена жильем, он начинался с пары надувных матрасов на полу в Сан-Франциско. В 2008 году Брайан Чески и его соучредители, отчаянно нуждавшиеся в деньгах и уверенные, что у них есть стоящая идея – производство каш и сухих завтраков, сделали специальные коробки Cheerios для обоих кандидатов в президенты, назвав продукты Обама-О [6] Колечки – Прим. перев. и Кап’н Маккейнс. С помощью горячего клея и картона они заработали десятки тысяч долларов США, продав несколько сотен коробок, когда инвесторы отказались дать им денег. Они преуспели в своих усилиях и теперь размещают путешественников по всему миру. Общее у этих компаний то, что у основателей была идея, которая подпитывалась их основными ценностями (изложенными в Шаге первом), включающими страсть, решительность и оптимизм. С помощью нескольких инвесторов, они смогли превратить свои инновационные идеи в огромные глобальные структуры. Подобные компании должны вдохновлять лидеров, которые надеются придумать и реализовать следующий грандиозный проект благодаря творчеству и инновациям.

Чтобы создать по-настоящему инновационную рабочую среду, полезно знать, как инновации могут выглядеть и как они в действительности выглядят в организациях. Некоторые ученые используют термин для описания создания нового продукта или обновления существующих процессов или продуктов. Было проведено множество исследований инноваций в организациях и их влияния на производительность. Было установлено, что инновационные фирмы обгоняют по производительности не-новаторов, и эти более эффективные фирмы с большей вероятностью будут продолжать внедрять инновации, а затем выделять на них больше ресурсов. Они описываются как самоподкрепляющийся механизм. Камело Ордаз, Эрнандес-Лара и Валле Кабрера выделили три ступени инноваций, иллюстрирующие множество определений данного понятия. Это: «инновации в процессе», где рассматриваются творческие действия в движении, «инновации в результатах», рассматривающие создание новых продуктов или патентов в бизнесе, и «инновационный статус», отсылающий к инновации как встроенному атрибуту организации. Вест описывает инновации как двухэтапный процесс, который часто называется «двуруким». Первый этап включает исследование, когда сотрудники могут рисковать, экспериментировать и пользоваться гибкостью, открывая новые и представляющие интерес вещи. На втором этапе сотрудники работают в среде, где ценится использование ресурсов и где им предлагается следовать правилам, повышающим эффективность.

• Подумайте о двухэтапном процессе, описанном выше.

• Теперь представьте свою организацию на трех описанных ступенях инноваций.

• Можете ли вы сказать, что ваша организация инновационная, или нет?

Размер организации, по-видимому, не имеет большого влияния на ее инновационность. Ирония заключается в том, что более крупные фирмы часто менее инновационны, чем небольшие компании. На первый взгляд это странно, поскольку можно предположить, что у крупных фирм больше ресурсов для исследований и разработок (НИОКР). Однако исследования, подобные проведенным Acs and Audretsch, показали, что число инноваций в отрасли увеличивается благодаря расходам на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, но со снижающимся приростом. Причиной является то, что творчески мыслящие специалисты зачастую отвергаются крупными исследовательскими лабораториями, в то время как небольшие фирмы, как правило, озабочены своими расходами, поэтому подобный проект будет реализован ими с меньшими затратами ресурсов.

Контекст также очень важен при рассмотрении инноваций, поскольку инновации в сфере обслуживания значительно отличаются от инноваций в производственных фирмах. Когда профессор Брюс Тезер изучил три тысячи фирм, он обнаружил существенные различия в том, как производственные и сервисные фирмы внедряют инновации. Он выяснил, что компании, относящиеся к сфере обслуживания, предпочитают сотрудничать с поставщиками и клиентами, в то время как производственные фирмы подчеркивают важность расходов на НИОКР и связей с университетами. Сфера услуг, скорее всего, будет сосредоточена на умственных навыках, тогда как обрабатывающие отрасли более оценивают технические навыки. Ученый также утверждает, что сервисные фирмы, как известно, постоянно приспосабливаются и меняют свои предложения, чтобы удовлетворять постоянно меняющиеся и дифференцированные требования клиентов. Такой подход часто приводит к совместному производству услуг, а клиент и фирма работают вместе над созданием инновационного и динамичного решения, что затрудняет измерение истинного источника инновационной деятельности. Из-за уникальности вклада заинтересованных сторон в инновации в сфере обслуживания Coombs and Miles заявляют, что инновационная деятельность здесь требует разработки новых методов оценки инноваций, отличных от тех, которые используются в производственных фирмах.