Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

В этой главе основное внимание уделяется тому, как вы можете обнаружить «невключенность» команды, а кроме того, использовать навыки эмоциональной гибкости, которым вы научились, чтобы попытаться вернуть команду в нужное русло. Мы также дадим некоторые рекомендации о том, как использование ЭГ может помочь выявить барьеры в мотивации команды, удалить их и создать устойчивую высокоэффективную культуру.

• Какова численность вашей команды?

• Можете ли вы назвать каждого из членов команды и перечислить то, что, по вашему мнению, позитивно мотивирует каждого?

• В какой сфере они работают? На местном или на международном уровне?

• Кто является «звездным игроком», средним исполнителем и плохим сотрудником?

• Какова эффективность команды в прошлом (а) месяце, (б) за полгода, (в) за год?

• Были ли какие-либо изменения в контексте или у членов команды?

• Члены вашей команды схожи друг с другом личными качествами и стилем или совсем разные?

• Каковы ваши ожидания от команды? Удовлетворяются ли эти ожидания (а) регулярно, (б) иногда, (в) никогда?

• Если (в) никогда, то почему, по-вашему, это так?

• Были ли у вас отзывы от членов команды о вашем стиле руководства? Если да, то что вы изменили, если изменили?

• Если бы у вас была идеальная команда, то насколько высокого уровня достижений вы хотели бы добиться?

Отвечая на эти вопросы, заметили ли вы что-нибудь?

Какое настроение это вызвало у вас? Надежду, грусть, разочарование? Отметьте свое настроение на измерителе настроения (рис. 3.2).

Теперь посмотрите на каждого человека в вашей команде.

Есть много способов обнаружить, что ваша команда разобщена. Как показывает модель Плутчика, упомянутая в Шаге втором этой книги, разъединение происходит постепенно, поэтапно, поэтому вы можете обнаружить тревожные признаки на ранней стадии, если используете свои навыки распознавания эмоциональных реакций в других. Среди косвенных показателей – опоздания, прогулы, намеренно уклончивое поведение, необоснованная враждебность по отношению к руководству, пренебрежение внешним видом и изоляция.

В основном первый этап разобщенности проявляется в снижении производительности. Ниже все этапы рассматриваются более подробно.

• Первый этап.Если вы старательны и проницательны в общении с подчиненными, то признаки разобщенности вы заметите очень рано. Но только в том случае, если вы потратите время на то, чтобы поизучать, что мотивирует и движет людьми, как упоминалось в Шаге первом. Вы очень быстро заметите изменения в моральном духе, зачастую вызванные разочарованиями, или чем-то нарушающим их внутреннее равновесие, или проблемами в личной жизни.

• Второй этап.Изменения станут немного более заметными, когда человек начинает самоустраняться, волноваться или выражать недовольство. Этот этап практически необратим, поскольку люди уже мысленно начинают покидать организацию. Если вы заинтересованы в том, чтобы сотрудник остался, вам нужно будет приложить усилия, чтобы продемонстрировать свою заинтересованность в нем. Вам придется потрудиться, чтобы преодолеть недоверие и вернуть ситуацию к той точке, с которой человек сможет начать все заново.

• Третий этап.Работник уже мысленно ушел, сдался и просто выжидает, пока появится удобный случай. Это опасный этап, так как сотрудник не только собирается уйти, но также может начать крестовый поход, чтобы отомстить организации за свое самочувствие, вызывая сбои в работе.

Исследование, проведенное в 2014 году в 142 странах Gallup [5] Крупная консалтинговая компания, которая предоставляет аналитику и консультации, чтобы помочь лидерам и организациям. , обнаружило, что только 13 процентов сотрудников по всему миру искренне вовлечены в то, что происходит у них на работе. Это в основном означает, что 1 из 8 работников при населении в 180 миллионов человек во всем мире психологически привержен своей организации и вносит позитивный вклад в ее развитие. Набор статистических данных для руководителей и менеджеров команд выглядит довольно удручающе. Это очень ответственно – попытаться обеспечить вовлеченность людей и создать среду и цели, которые мотивируют, интересны и продуктивны. Наш опыт работы с руководителями подсказывает, что люди обычно отходят от коллектива, потому что к ним относятся не как к людям, обладающим эмоциями, а как к рациональным роботам, просто появляющимся на работе, выдерживающим бесконечные дедлайны и давление, не принимая во внимание их чувства и не пытаясь сделать их жизнь более терпимой.