Керри Флеминг - Эмоциональная гибкость. Завоевать расположение коллег, управлять решениями партнеров

5. Удалите психопатов из организации как можно быстрее. Это может показаться пораженческим вариантом, но стратегия увольнения может быть лучшим подходом для таких неуправляемых людей.

Вы будете рады узнать, что управлять эмоциями более стабильных людей немного легче. Будем надеяться, что вы сможете определять особенности поведения окружающих достаточно рано, чтобы попытаться изменить ситуацию и блокировать их, прежде чем они нанесут ущерб человеку или организации.

Подумайте о ситуации, в которой кто-то из вашей команды отреагировал слишком эмоционально и несоразмерно событию.

• Опишите ситуацию, контекст, других вовлеченных людей.

• Какова была явная эмоция члена команды?

• Какое влияние это оказало на окружающих? Что они сделали или сказали?

• Говоря об этом человеке, определите, каково его обычное или преобладающее настроение?

• Потратили ли вы время, чтобы понять, что могло с ним произойти?

• Дошли ли вы до сути того, что происходило с ним и вызвало такой ответ?

• Что вы узнали о человеке в результате?

Распознавание своих эмоций и управление ими – это трудная задача. Но еще более серьезным вызовом для руководителя является управление эмоциями других людей. Вы увидите, прочитав эту главу, что при выработке такого навыка необходимо иметь в виду, каким может быть непредсказуемое поведение, и реакцию тех, кем вы пытаетесь управлять. Прямолинейность, которая предполагает разговор с человеком и угадывание его диагноза, не столь однозначна. В любом случае не надейтесь, что проблемы решатся путем их игнорирования.

Поэтому найдите время, чтобы распознать эмоцию, следуйте за ней, постарайтесь понять, что лежит в ее основе, – и это запустит процесс изменения одного настроения людей на другое. Потребуется мастерство и терпение, которым не научиться за один день, но как только вы этому научитесь, то почувствуете себя увереннее в сложных столкновениях с людьми, а также сможете выстраивать более глубокие и более тесные связи с окружающими.

Как вы можете видеть из предыдущих шести шагов, для формирования эмоциональной гибкости требуются время, энергия и интерес, чтобы познакомиться с самим собой и своими подчиненными.

Один из самых сложных аспектов для большинства руководителей, с которыми мы встречаемся, – это понимание того, как важно уделить время размышлению и познанию себя и окружающих. Часто менеджеры получают вознаграждение за решение конкретных задач, а не за эти эмоционально-интеллектуальные аспекты лидерства. Работа Коттера о различии между руководством и лидерством говорит о том, что управление связано с конвергенцией, а лидерство – с дивергенцией. Большинство современных организаций поощряют деятельность в спектре конвергенции, потому что эти усилия видимы и приносят быстрый результат. Построение отношений и эмоциональная гибкость связаны со спектром дивергенции – прерывистыми инновациями, различными действиями, генерированием изменений через людей и так далее. Умозрительно это ценится, но редко вознаграждается конкретно. Стоит оценить, какой из этих подходов больше соответствует вашей организации. В целях повышения вашей эмоциональной гибкости давайте теперь поработаем над ней.

• Когда вы в последний раз выкроили себе полностью свободный час, во время которого вы не проверяли электронную почту, не сидели на собраниях и не общались с окружающими?

• Если нет, почему не попробовать? Насколько полезным вы считаете такое упражнение?

• Выделите час в своем расписании, чтобы поразмышлять о том, как идут дела в целом. Может быть полезно записать некоторые идеи.

Вот несколько возможных вопросов, над которыми стоит подумать.

• Что делает вас счастливым на работе?

• Что не дает вам спать по ночам?

• Что вы узнали о себе за последние три месяца?

• Кто вы сейчас? Используйте прилагательные, чтобы описать себя.

• Что бы вы больше всего хотели иметь в своей жизни?

• Какие два шага вы можете предпринять, чтобы привнести больше размышлений в вашу жизнь?