Хеннинг Бекк - Ошибаться полезно [Почему несовершенство мозга является нашим преимуществом] [litres]

Мотивационный потенциал № 2: люди хотят действовать самостоятельно. Им недостаточно перспектив личного карьерного роста, развития, совершенствования, признания своих заслуг. Никому не хочется просто работать на дядю, не имея возможности продемонстрировать собственные способности. Только тот, кто чувствует себя самостоятельным в действиях, способен ощущать от них удовлетворение. Наш мозг четко различает, что мы сделали сами, а что появилось без нашего участия. Система поощрений по-настоящему активируется лишь в том случае, когда мы действительно что-то «заработали». Если же успех пришел к нам без усилий с нашей стороны, это радует намного меньше. Другими словами, удовольствие от миллиона, выигранного в лотерее, не так велико, как от заработанного самостоятельно. Вместо того чтобы дрессировать людей с помощью финансовых стимулов, лучше время от времени доверяться их самомотивации: «У тебя есть два дня. Ты можешь делать все, что захочешь, лишь бы это было на пользу компании, а потом отчитаешься».

Мотивационный потенциал № 3: людям требуется общественное признание. При всем стремлении к индивидуальному росту мы остаемся социальными существами, и нас проще мотивировать в группе, чем поодиночке. К сожалению, многие системы поощрений по-прежнему рассматривают лишь индивидуальные достижения в отрыве от действий окружающих. Выполнив порученное задание, человек получает бонус независимо от того, сотрудничал он с другими людьми или эксплуатировал их. Многие фирмы не торопятся внедрять системы группового поощрения, так как в данном случае трудно однозначно оценивать результаты и эффективно руководить коллективными усилиями. Кроме того, многие руководители, привыкшие все подвергать измерению, не могут понять, что делать с такими расплывчатыми понятиями, как культура производства и производственный климат. Намного проще оценивать каждого сотрудника поодиночке. Однако зачастую коллективные достижения куда важнее индивидуальных. Кроме того, существует не так много вещей, которые оказывали бы такое же мотивирующее воздействие, как отношение окружающих. Групповое давление представляет собой очень мощный стимул. Когда вы сидите в театре, а все зрители вокруг в восторге вскакивают и аплодируют, вам очень трудно противостоять этой динамике и продолжать сидеть, скрестив руки на груди. Это касается и виртуального мира. В 2010 году перед выборами в Конгресс США было проведено исследование с целью определить, как побудить пользователей «Фейсбука» к большей активности в ходе голосования. Призывы к участию в этом мероприятии были разосланы через сеть 61 миллиону человек. Одна группа получила лишь информацию о ходе выборов, а вторая – фотографии своих друзей, которые уже проголосовали. Неудивительно, что именно вторая группа проявила большую активность в ходе голосования (это удалось подсчитать, так как всем принявшим участие предлагалось нажать кнопку «Я проголосовал»). Но данный прием срабатывал только в том случае, если речь шла о настоящих друзьях, а не о случайных знакомых по социальной сети, затесавшихся в число контактов. Таким образом, групповое давление возникает лишь тогда, когда группа действительно состоит из знакомых людей.

Зачастую не так уж важно, какая возникла мотивация: внутренняя или внешняя. Позитивная обратная связь от людей, которые представляют для нас важность (друзей, родственников, хороших знакомых, коллег), бывает намного эффективнее, чем визит шефа, который принес долгожданную премию. Правда, эта более действенная форма мотивации через социальное окружение функционирует совсем не так, как предполагалось ранее. Здесь основную роль играет не столько индивидуальное вознаграждение, сколько то, как человек делится им с группой! В 2011 году в швейцарском кантоне Граубюнден стартовала кампания по экономии электроэнергии в частных домах. Но вместо того, чтобы предложить домовладельцам простую программу бонусов за сэкономленные киловатт-часы, ставка была сделана на эффективность групповых усилий. Была создана онлайн-платформа, где участники выкладывали свои данные о расходе энергии. В результате сформировались небольшие группы из числа ближайших соседей, которые начали проводить совместные мероприятия по экономии. Чем эффективнее удавалось сократить расходы, тем большее вознаграждение получали все соседи! Вознаграждение причиталось не индивидууму, а всей группе в целом. В результате расход электроэнергии удалось сократить на 17 процентов, то есть примерно вдвое больше, чем в ходе предыдущих кампаний.