Хеннинг Бекк - Ошибаться полезно [Почему несовершенство мозга является нашим преимуществом] [litres]

Короче говоря, наша мотивационная система настроена на то, чтобы как можно быстрее получить вознаграждение. Поэтому она нередко склоняет нас к затягиванию дел, так как такое поведение в данный момент сулит большее вознаграждение, чем долгое и усердное выполнение своих обязанностей. Помочь в данном случае может «мышление с конца». Эксперимент с «состаренными» фотографиями показывает, что человек способен отказаться от импульсивного и сиюминутного мышления, если конкретно представляет себя в будущем (даже если речь идет всего лишь о фотомонтаже). Чем яснее вырисовываются долгосрочные последствия, тем скорее мы приступаем к пусть и неприятным, но необходимым действиям. Главное – начать действовать, так как важнее делать хоть что-то, чем добиваться совершенства. В конце концов, мозг создает импульс поощрения только в том случае, если есть что поощрять. Поэтому, выполняя нудную работу, лучше всего концентрироваться на следующем шаге, пусть даже маленьком. Заниматься делом хотя бы пятнадцать минут – это лучше, чем вообще ничего не делать. Поэтому не надо постоянно думать о том, какой объем работы еще предстоит. Лучше после каждого маленького шага отмечать, сколько уже сделано. Это дает нам пусть короткое, но очень ценное подтверждение того, что мы продвигаемся вперед. Аппетит приходит во время еды, а долгосрочная мотивация возникает в ходе поступательного движения к цели.

Мне не хотелось бы наделять нашу лень большей силой, чем она есть на самом деле. Ведь фактически мы постоянно пребываем в поиске очередного поощрения, поэтому всегда мотивированны. Вредная прокрастинация встречается не чаще, чем прекрастинация – желание выполнить работу сразу же. Это заметно в ситуациях, когда человека ставят в условия выбора: выполнить задание сразу же или немного позже. Если испытуемым предлагают взять один из двух грузов и пронести несколько метров до цели, то почти все хватаются за ближайший, хотя нести его приходится немного дальше, чем второй, стоящий поодаль. Обосновывая свое решение, они нередко указывают, что хотят выполнить задание как можно быстрее, и это желание оказывается сильнее, чем необходимость дополнительных усилий.

Мотивация заложена в нас. Даже когда мы откладываем дела на потом и лениво валяемся на диване, то имеем дело, строго говоря, не с демотивацией, а с неправильным поощрением (в виде ничегонеделания). Проблема заключается, скорее, в том, что нас повсюду окружают демотивирующие системы. Это начинается еще в школе и продолжается на рабочих местах. А потом все начинают требовать каких-то мотивирующих трюков, которые должны сдвинуть дело с мертвой точки. Но вместо того, чтобы делать упор на мотивацию, лучше было бы избавиться от демотивирующих факторов. Я хочу познакомить вас с тремя главными убийцами мотивации, чтобы вы могли вовремя распознать и ликвидировать их.

Демотивирующая система № 1: поддержка индивидуальных усилий в ущерб групповым.

Я уже в начальной школе понял, что индивидуальная похвала порождает множество демотивированных учеников. Вместо того чтобы оказывать поддержку команде в целом, из нее выдергивают для похвалы кого-то одного. Это прямой путь к развалу, поскольку, если участники вознаграждаются по-разному, вся группа начинает работать хуже.

Когда в конце 1990-х годов ученые решили изучить работоспособность спортивных команд, выявился именно этот демотивирующий эффект. Исследованию были подвергнуты бейсбольные команды, потому что они представляют собой удачное сочетание индивидуальных и командных усилий. Чем выше была разница в доходах игроков с самым высоким и самым низким жалованьем, тем меньше очков зарабатывала команда и тем больше матчей проигрывала. Индивидуальная мотивация одного игрока демотивирует всех остальных, поскольку, когда финансовое вознаграждение воспринимается как недостаточное, члены команды начинают мешать друг другу.

Колл-центры вводят рейтинги для своих сотрудников, принявших больше телефонных звонков. Назначаются премии за самое большое число контрактов, заключенных с клиентами, и количество доставленных посылок. В довершение всего вывешивается фотография «лучшего работника месяца» как доказательство того, что все остальные работали плохо. А ведь результаты исследований однозначно показывают: устраивая соревнование внутри команды, группы или фирмы, вы ухудшаете работу в них, особенно когда речь идет об умственном труде, где надо проявлять творчество. Если поручить группе конкретное творческое задание (в эксперименте это было составление кроссвордов), то индивидуальные результаты начинают ухудшаться, как только вводится поощрение для показавшего лучшее достижение. В коллективе создается конкурентное мышление, негативно сказывающееся на творческих способностях каждого. Людям становится уже недостаточно работать в полную силу. Теперь им надо работать лучше, чем все остальные. Особое влияние такое конкурентное мышление оказывает на женщин. При возникновении обстановки конкуренции в группе их творческие способности снижаются очень сильно. Для повышения результатов необходимо отменить все поощрения, потому что в этом случае людям не с кем себя сравнивать.