Джона Сакс - Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Признанные лидеры, разумеется, обладают еще большей силой, разрушающей общепринятые нормы и соглашения. Альфреду Слоуну, возглавлявшему General Motors в 20-е–30-е годы, приписывают высказывание, которым он закончил одну из рабочих встреч: «Господа, думаю, мы пришли к единогласному решению по этому вопросу. Его подчиненные согласно закивали, желая поскорее перейти к остальным проблемам на повестке дня. — Тогда я предлагаю отложить дальнейшее обсуждение этого вопроса до следующей встречи, чтобы дать себе время подумать над возражениями и, возможно, лучше понять, что оно все-таки означает».

Глядя на Стэнли Милгрэма, Хелену Фоулкс и Альфреда Слоуна может показаться, что не так уж и сложно заставить других людей изменить выбранный курс. На самом деле это не так. Когда Франческа Джино из Гарварда задала людям вопрос, считают ли они, что компания поощряет нонконформизм, 900 респондентов из 1000 сказали «нет». Нас учат идти на уступки, а не открыто высказывать свое мнение. Пытаясь разрушить эти оковы, мы часто получаем звание главной занозы в компании, и чтобы справиться с этим препятствием, необходимо применить несколько тонких стратегий и понять, что заставляет хороших людей принимать плохие решения. Ловушка доброжелательности

Из всех черт «Большой пятерки» психологии одной из самых привлекательных выглядит «доброжелательность». Вот лишь несколько прекрасных характеристик доброжелательных людей: им можно доверять, с ними легко подружиться, они общительны и умеют сопереживать. Они ставят нужды других людей выше своих собственных. Неудивительно, что ученики старших классов гораздо лучше относятся к своим доброжелательным сверстникам, а начальники обожают их за самоотверженную работу в команде. Но проблемы начинаются тогда, когда несколько доброжелательных людей собираются вместе — они гораздо больше времени уделяют заботе о чувствах друг друга, а не эффективному поиску решения.

Дежун Тони Конг из Университета Ричмонда 20 месяцев наблюдал, как 42 команды справлялись со сложным кейсом по изменению стратегии управления. Он пришел к выводу, что самые «доброжелательные» команды справились с заданием гораздо хуже своих своенравных коллег и чаще всего даже не замечали, что свернули не туда [109]. Они оценивали удовлетворенность работой команды на основе того, насколько комфортно им было вместе, а не насколько далеко они продвинулись к цели. Команды, в которых было несколько менее доброжелательных людей, пошли по совершенно другому пути. Они показали более высокий результат и все еще были вполне довольны друг другом. У них чувство удовлетворенности появилось не из-за дружбы, а благодаря совместному прогрессу, поэтому они могли адекватно оценивать себя и свой путь к общей цели.

Первый урок, который можно вынести из этого опыта, — прекратите тратить столько времени и сил, чтобы заставить других людей чувствовать себя хорошо, и, если никому больше не удается делать это хорошо, не бойтесь хотя бы иногда быть тем самым «недоброжелателем», который не соглашается с остальными. Но в исследовании Конга был еще один важный момент, который зачастую игнорируется: не соглашаться нужно правильно. Для успеха важно наличие противоположных взглядов, но не нужно доводить команду до отчаяния. Пожалуй, самого неприятного человека я встретил во время встречи правления организации по борьбе за права человека. Он вошел в команду в самый разгар встречи, приказал прекратить ее и немедленно ввести его в курс дела. Когда мы сделали это, он хмыкнул и сказал что-то вроде «так, я не один из этих ваших мистеров добряков, в мире бизнеса мы предпочитаем более жесткий подход». Он высмеивал работу, над которой мы так усердно трудились, ставил под сомнение наш профессионализм. Я быстро понял, что его стратегия, в принципе, не была лишена здравого смысла. Он хотел немного выбить нас из колеи, заставить пересмотреть привычные взгляды. Но делал это самым ужасным способом. Показатель удовлетворенности среди сотрудников резко упал. Руководство компании тихо попросило его держаться подальше от встречи на следующий день, а мы, своей прежней командой, вернулись к обсуждению вопросов ровно с того же места, на котором нас прервал этот напыщенный индюк.

Идем на продуктивный конфликт

Не стоит даже упоминать о том, что из ловушки доброжелательности нельзя вылезать за счет клеветы или унижения в адрес партнеров по команде. Даже самые душевные и отзывчивые люди могут помочь коллегам перестать вечно соглашаться друг с другом. Скорее всего, они даже лучше справятся с этой задачей, сохранив при этом позитивный настрой внутри команды. Так как нарушить гармонию, не сломав боевой дух? Один из способов — геймифицировать критику. Вы можете выработать индивидуальный способ, который одновременно вдохновляет на споры и деперсонализирует их. А я приведу несколько реальных примеров.