Джона Сакс - Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Представьте себе такую картину: пять человек сидят за столом и обсуждают будущее компании. Должны ли мы и дальше продавать сигареты в наших аптеках? Для большей наглядности предположим, что вся важная и нужная информация, которая позволит принять правильное решение, это пазл из 10 фрагментов. Все фрагменты есть у пяти участников в комнате, причем восемь из них — это общедоступная информация, которой владеют все. Это то, что постоянно обсуждают в компании, то, что повторяют директора на каждом собрании сотрудников. Другими словами, это понятная, логически обоснованная и общепринятая информация. Продажа сигарет ежегодно приносит $2 миллиарда. Даже если мы уберем табачную продукцию из наших аптек, люди смогут купить сигареты в другом месте. Логичнее будет помочь курильщикам избавиться от вредной привычки, а не отказаться от прибыльной части бизнеса. Но есть еще два кусочка пазла, которыми обладает лишь один участник собрания. Эта информация, вроде той, что стала основой для идеи Хелены Фоулкс, может противоречить или как минимум представлять в другом свете информацию, доступную остальным членам группы.

Так ради чего собирать вместе всех этих людей? Вы можете логично предположить, что это позволит всем членам группы обладать всеми кусочками пазла, благодаря которым картина ситуации будет полной, а решение — объективно правильным. Тот человек с уникальными кусочками пазла отважно вклинится в беседу, перевернет все с ног на голову и станет героем, спасшим всех от роковой ошибки, да? Как бы не так. В реальности чаще всего группы людей подсознательно концентрируются только на общедоступной информации, которой владеет каждый участник. Люди чувствуют себя в безопасности, обсуждая очевидное, и на это у них есть веские причины. Коллеги с большей вероятностью оценят их профессионализм, если их речь пестрит конвенциональной мудростью, да и руководители чаще фаворизируют сотрудников, разделяющих очевидные и общедоступные взгляды [111]. Несколько исследований показали, что чем большей властью наделены люди, тем они более склонны закрываться от противоречащей их убеждениям информации и противоположных идей. И наоборот. Члены группы с низким статусом чаще всего обладают уникальной информацией, недоступной остальным членам группы. Отчасти это связано с тем, что лидеры групп часто выступают перед широкой аудиторией, поэтому все обладают доступной ему информацией, в то время как рядовые члены групп редко делятся своим мнением. У вас когда-либо складывалось впечатление, что многие рабочие встречи — пустая трата времени? Фокус на общедоступную информацию — одна из причин, по которой вы могли откровенно скучать.

Если вы стремитесь мотивировать сотрудников мыслить по-другому, вы должны быть открыты к противоположным идеям. Исследователи предлагают несколько способов, помогающих подчиненным вселить уверенность в собственные идеи. Во-первых, если вы лидер группы, постарайтесь побороть привычку первым высказывать свое мнение. Это тяжело, но попробуйте в начале встречи уделить внимание важности взглядов каждого участника собрания. Попросите сотрудников поделиться информацией, которой никто не владеет, запишите ее и оцените ее важность уже в процессе обсуждения. И наоборот, не бойтесь открыто высказывать свое мнение лидеру группы. Если вы обладаете действительно важными данными, напомните себе, что ваше молчание окажет плохую услугу общим целям компании.

Во-вторых, исследования показывают, что представители меньшинств чаще остальных предпочитают держать свои мысли при себе. Боритесь вместе с этим стереотипом и помогайте друг другу открыто высказывать свое мнение. И, пожалуй, самое главное: не стремитесь максимально быстро закончить важную встречу. Неочевидную информацию не так просто обнаружить, а когда на нас давит время и необходимость решить все здесь и сейчас, мы можем проигнорировать альтернативные идеи во благо сиюминутной эффективности.

Когда мы не боимся идти на продуктивный конфликт и поощряем присутствие противоположных идей, мы открываем в себе силы изменить к лучшему всю культуру компании. Когда Фоулкс, которая со временем стала президентом CVS, рассказывала о своей антитабачной кампании, она подчеркнула, что ее инициатива оказала влияние не только на конкретную проблему, но и на всю компанию:

«Это стало катализатором, подтолкнувшим компанию к желанию идти на риск, мыслить смело, мыслить по-другому. Сотрудники поняли, что это приветствуется, что они тоже могут рисковать и предлагать свои идеи».