Джона Сакс - Мысли парадоксально. Как дурацкие идеи меняют жизнь

Если мы решаемся на когнитивный бунт, есть два возможных варианта развития событий. Мы либо нарвемся на сопротивление, что заставит нас отказаться от идеи или смириться с социальным изгнанием, либо, как в случае Хелены Фоулкс, найдем сторонников и достигнем своей цели. Не важно, стоим ли мы у руля огромной корпорации или возглавляем небольшую компанию, у нас есть шанс заразить всех желанием мыслить нестандартно и идти на риск. Я обнаружил целый арсенал инструментов, которые помогут обеспечить благоприятный сценарий и, что самое главное, превратят ваше личное путешествие к саморазвитию в эвакуацию целой группы людей с ригидного островка безопасности. Во благо общей цели.

В этой финальной части мы рассмотрим две тактики, которые на первый взгляд могут противоречить друг другу, — разрушение и защиту. Они позволят руководителю любого уровня развить креативность и гибкость мышления в окружающих их людях.

Благодаря тактике разрушения мы боремся с предрассудками, которые неизбежно возникают у команды, не до конца понимающей ситуацию. Как Фоулкс, мы бросаем вызов и заставляем окружающих посмотреть неудобной правде в глаза, вовлекаем их в продуктивный конфликт. Это причиняет определенный дискомфорт, и, с психологической точки зрения, быстро истощает моральные силы, без которых человек перегорает и теряет мотивацию что-либо делать. И именно в этот момент на помощь приходит тактика защиты. Как лидеры, мы достигаем гораздо большего успеха, когда все члены команды готовы пойти на риск вместе с нами. И тем, кто уверен в своем положении в компании, кто чувствует поддержку и одобрение руководства, кого не наказывают за малейшие ошибки, гораздо проще справиться с дискомфортом и тревожностью, которые перекрывают поток творческой энергии. Давайте подробнее поговорим об этих инь и ян групповой креативности.

Забываем про уступки

Прежде чем провести свой легендарный эксперимент, Стэнли Милгрэм обратился с вопросом к группе из 40 психологов — как вы думаете, какой процент обычных людей подвергнет невиновного человека практически смертельному разряду тока только из-за приказа авторитетного человека? Эксперты предсказали, что только один человек из 1000 согласится применить высшую меру наказания.

Но результаты эксперимента оказались куда более пугающими. Две трети участников последовали приказу свыше и нажали на кнопку генератора, обеспечивающую другому участнику эксперимента удар током в 450 В. Они не знали, что это был подставной актер, который лишь имитировал крики боли и мольбы о пощаде.

Милгрэм видит два объяснения этих жутких результатов. Во-первых, склонность к уступкам. Чем выше ставки, тем охотнее люди отказываются от собственных убеждений, если они противоречат интересам группы. Даже если мы уверены, что нас толкают к безумным поступкам, мы скорее усомнимся в собственной адекватности, чем пойдем на открытый конфликт с окружающими, особенно, если они выше по должности. Во-вторых, послушание. При наличии ярко выраженного авторитета, мы отказываемся от ответственности за собственные поступки. Мы убеждаем себя, что просто следуем приказу. Это может причинять определенный дискомфорт, зато избавляет от страха и необходимости сопротивляться.

Это один из самых известных экспериментов в истории психологии. Гораздо менее известен «Эксперимент 17», который Милгрэм провел в попытке исследовать, что может помешать слепо следовать приказам. Он добавил еще двух актеров, которые находились в комнате вместе с участником. Теперь уже троим отдавали приказ дернуть за рычаг генератора. Это все изменило. Когда актеры отказывались подчиняться, участники, внезапно осознав весь ужас происходящего, следовали их примеру и убирали руки с приборной панели. В этих условиях только каждый десятый был готов наказать актера за стеклом ударом тока.

«Эксперимент 17» показывает, каким могуществом могут обладать индивиды в борьбе с покорностью. От них не требовалось практически ничего. Им не приходилось убеждать участников или кричать о безумстве эксперимента. Они просто открыто обозначили свою позицию, и страх выразить несогласие с авторитетом исчез. Эти актеры чем-то напоминали Фоулкс, превращая дискомфорт в следование альтернативному, лучшему пути. И как Фоулкс, они даже не были однозначными лидерами ситуации. Могущественный «экспериментатор» в солидном лабораторном халате и с папкой в руках властно приказывал продолжать процесс, но 90 % участников, увидев, как другие сопротивляются правилам, отказались [108].