Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

После обсуждения морального фундамента лидерства воспользуйтесь этой анкетой для оценки вашей руководящей команды. Сделайте копии анкеты, раздайте членам своей команды и попросите проставить оценки. Сами ответьте на вопросы анкеты в соответствии с вашими представлениями о состоянии команды и взаимодействии в ней. Соберите анкеты членов команды (если хотите, анонимно) и подведите итоги. Обсудите с командой результаты (средние значения, отклонения, расхождения с ожиданиями) и вместе спланируйте, как их улучшить.

Снова обратите внимание, что каждый из этих принципов – это лишь грань одного и того же центрального понятия. Иными словами, если вы говорите правду, вы должны исполнять свои обещания. Если вы справедливы, вы будете проявлять уважение к личности.

Следующие 17 пунктов предназначены для того, чтобы вы самостоятельно оценили свою команду в соответствии с аспектами, которые в современной литературе считаются признаками высокоэффективных команд. Отметьте по каждому пункту, насколько точно он описывает деятельность вашей нынешней команды (1 = НЕВЕРНО для вашей команды, 4 = ВЕРНО В ПОЛОВИНЕ СЛУЧАЕВ и 7 = ВСЕГДА ВЕРНО для вашей команды), а затем следуйте указаниям преподавателя, чтобы вывести агрегированные показатели.

Hackman R. J. Why Teams Don't Work // Leader to Leader (Winter), 1998. 24 ff. Peter Drucker Institute, Claremont College, adapted from author's chapter in Applications of Theory and Research on Groups to Social Issues , edited by R. S. Tinadale, J. Edwards, and E. J. Posavac. New York: Plenum Publishers.

Katzenbach J. R., Smith D. K. The Discipline of Teams // Harvard Business Review (July), 2005. R0507P.

Katzenbach J. R., Smith D.K. 2001. The Discipline of Teams (New York: John Wiley & Sons).

Kelley R., Caplan J. How Bell Labs Creates Star Performers // Harvard Business Review (July – August), 1993. 93405.

Meyer C. How the Right Measures Help Teams Excel // Harvard Business Review (May), 1994. 94305.

Прочитав главу об организационном планировании, подумайте, какие системы и процессы в вашей организации работают недостаточно хорошо. Перечислите их и задумайтесь о том, как бы вы их реорганизовали, если бы имели такую возможность. Известная инициатива WorkOut в General Electric включала пять шагов:

1. Описать имеющуюся систему;

2. Описать результаты (со знаком «минус») имеющейся системы;

3. Описать «новую» систему;

4. Описать потенциальные преимущества;

5. Описать, что нужно, чтобы реализовать изменения.

Ниже нарисуйте или опишите собственную модель процесса изменений. Опираться на модели, упомянутые в главе 24, можно, но не обязательно.

Учитывая ваш опыт работы с этой книгой в течение курса обучения, какие действия вы хотите предпринять в ближайшем будущем для развития своих навыков лидерства третьего уровня?

Какое важнейшее открытие или вывод вы сделали из этой книги относительно того, как эффективнее руководить собой, своей рабочей группой и своей организацией? Если вы выберете слишком много целей, вы рискуете не достичь ни одной из них. Выберите для начала одну и следуйте ей, и тогда можете ждать реальных успехов. Что это будет за цель?