Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

5. Подпишитесь на какой-нибудь журнал, который, на ваш взгляд, будет стимулировать ваши размышления о новых тенденциях в обществе, способных в дальнейшем повлиять на вашу (или другую) отрасль. Обязательно выбирайте в каждом номере одну-две статьи для более внимательного изучения.

6. Посетите место, где прежде не бывали: приют для бездомных, детский реабилитационный центр, спектакль балета, страну, в которую никогда не ездили, предприятие другой отрасли. Спросите себя, почему это место устроено так, а не иначе, и какие убеждения должны для этого лежать в основе.

7. На публичных мероприятиях старайтесь общаться с людьми, непохожими на вас, и интересуйтесь их мировоззрением и взглядами. Это упражнение выполнять несложно – большинство людей с удовольствием рассказывают о себе. Ваша задача – внимательно слушать их, не перебивая.

Этот принцип призывает выявлять, что окружающие могут сделать, а не то, чего они не умеют. Высокий результат обычно указывает на то, что вы готовы слушать самых разных людей, оценивать их идеи по достоинству и искать в людях способности, а не недостатки («видеть стакан наполовину полным»).

Многие из нас приучены во всем искать недостатки. Может быть, мы усвоили такое поведение в детстве, когда родители находили изъяны в любом нашем достижении. Может быть, выработали такую привычку в институте, когда изучали постоянное стремление к совершенству и программы качества «шесть сигм». Независимо от своего происхождения, такая привычка обращать внимание на слабые, а не на сильные стороны может поставить под угрозу наши лидерские инициативы. Когда последователи постоянно чувствуют, что они «не дотягивают» до высоких стандартов лидера, это сказывается на их энтузиазме и мотивации. Если вы хотели бы улучшить свой результат по этому показателю, обратите внимание на следующие советы.

1. В течение следующих пяти разговоров осознанно сосредоточивайтесь на положительных качествах собеседника. Сделайте ему комплимент во время беседы, даже если он не связан с обсуждаемой темой. Если в ходе разговора вам не представилась возможность сказать собеседнику что-то приятное, комплиментом можно завершить, например, так: «Знаете, Эллиот, до чего же я восхищаюсь тем, как вам удается делать столько дел одновременно! Вы отлично умеете организовать свое время».

2. Подумайте обо всех своих подчиненных и составьте перечень их сильных сторон, возможно, не очень подробный, но обязательно в письменном виде. Вам нужно преодолеть границу между мыслью и письменным ее выражением.

3. В течение пяти разговоров на этой неделе обсудите со своими подчиненными их потенциальные навыки. Для начала можете спросить о том, какие у них цели по саморазвитию на ближайший год, а затем посоветовать один-два навыка, которые, по вашему мнению, они могли бы приобрести, чтобы стать более ценными сотрудниками. Определите, развитие по каким направлениям вы бы хотели в них видеть, и выявите конкретные навыки, которые вам представляются желательными. Затем в беседе один на один обязательно выскажите свои пожелания и убежденность в том, что они способны развить эти навыки. Предложите посильную помощь.

4. В следующий раз, когда перед вами будет стоять трудная задача, определите круг сотрудников, которые могли бы помочь вам с ней справиться, и спросите, готовы ли они попробовать. Наделите их большой ответственностью и выскажите уверенность в их успехе. Большинство людей приложит все усилия к тому, чтобы оправдать ваши ожидания.

5. Наверняка у вас есть коллеги или подчиненные, о которых у вас сложилось не очень хорошее мнение. Задумайтесь о сильных сторонах этих людей. Как они получили те должности, которые занимают? Какие навыки вкладывают в общее дело? Можете ли вы выявить, на что они способны (а не то, чего они не умеют)?

Вероятно, некоторые из этих предложений на первый взгляд покажутся вам глупыми или трудновыполнимыми. В этом и суть. Если бы они вам давались легко, вы получили бы более высокий результат по шагу «прояснять, какой вклад могут внести другие». Попробуйте следовать этим простым советам в течение недели и посмотрите, станете ли вы по-другому «видеть» коллег.

Истинные отношения между лидером и последователем строятся на добровольных началах; если вы не получаете добровольного отклика от последователей, значит, вы для них не настоящий лидер. Ваша задача – увидеть, как окружающие могут содействовать достижению ваших целей. Некоторые люди в роли лидера изначально ко всему настроены негативно, ищут в других основания для критики и недостатки. Такая склонность лидера игнорировать внутренние силы и латентные навыки способна лишить последователей мотивации. Сильный лидер видит и слышит возможности тех, с кем работает, и задается вопросом, на что эти люди способны (а не о том, чего они не умеют).