Джеймс Клоусон - Лидерство третьего уровня - Взгляд в глубину

Лидеры первого уровня (хотя в нашем словаре это оксюморон, потому что человек, который осуществляет власть, не стремясь получить добровольный отклик от последователей, – уже не лидер, а всего лишь «начальник») никуда не денутся. Отчасти объяснение тому психологическое: многие из тех, кто от природы ощущает потребность контролировать окружающую обстановку, воспринимают людей как часть этой обстановки. Кроме того, лидеры первого уровня останутся во главе компаний первого уровня. Культура таких компаний по-прежнему будет уделять мало внимания чувствам и мыслям людей, которые там работают, и продолжит сосредоточиваться на краткосрочных финансовых целях, зависящих от дохода акционеров, в ущерб более достойным целям. Многие из этих организаций даже просуществуют длительное время.

Однако преуспевать и расти в информационную эпоху все чаще будут организации, основанные на лидерстве третьего уровня. Их сотрудники не только делают то, что им поручено, но и верят в то, что делают, причем верят глубоко. Успешные организации цифровой эпохи обратятся к опыту некоммерческих организаций индустриальной эпохи, чтобы понять, что вдохновляет людей усердно работать и прикладывать максимум усилий за незначительную плату или вовсе даром. Такие фирмы третьего уровня будут ориентироваться в причинно-следственных схемах, которые побуждают людей добровольно выкладываться по максимуму, и понимать, что если они не научатся так же вдохновлять своих сотрудников, то они все дальше будут отставать от конкурентов, которым это удается. Примеры таких фирм есть сегодня в малом, среднем и крупном бизнесе. Рыбный рынок Pike's Place в Сиэттле, штат Вашингтон – прекрасный пример энергичного и прибыльного малого бизнеса. SAS в Кэри, штат Северная Каролина – пример успешного среднего бизнеса, ведущегося на третьем уровне. А часто изучаемый пример Southwest Airlines показывает, что энергия и прибыль на третьем уровне доступны и крупной компании в сложной отрасли. Есть и другие примеры, но они в меньшинстве.

Представляется очевидным, что невозможно пользоваться одним-единственным уровнем воздействия, пытаясь оказывать влияние на окружающих. У каждого формируется свой профиль приоритетов, и каждый может отдавать предпочтение тому или иному уровню. В этой книге я старался показать, что люди, которые больше опираются на приемы третьего уровня, чем первого, чаще добиваются успеха в бизнесе и сохраняют достигнутое надолго.

Людей в организациях третьего уровня будет удерживать гораздо больше, чем зарплата и страх безработицы. Они будут верить в то, что делает компания. Им будет доступна информация о ее достижениях, и это упрочит связь сотрудников с компанией. Они будут понимать, как важно восхищать потребителей в обстоятельствах, когда число альтернатив растет и за каждого клиента нужно биться. А организации третьего уровня будут понимать, что, если не восхищать своих сотрудников, не удастся восхитить и потребителей. Именно руководство таких организаций будет формулировать и продвигать цели и миссии, концепции и ценности, стратегии и текущие цели, вызывающие отклик у сотрудников.

Те, кто хочет строить организации третьего уровня, столкнутся со многими трудностями. Во-первых, это историческая инерция индустриальной эпохи и принципы, которым она учила. Если верен вывод Томаса Куна о природе революции в науке и необходимом на ее осуществление времени, то уйдет как минимум одно поколение в каждой организации, прежде чем закрепится новая модель лидерства третьего уровня [281] В кн.: Kuhn T. The Structure of Scientific Revolutions, 3rd ed. (Chicago: University of Chicago Press, 1996). Томас Кун приходит к выводу, что, даже после того как накопились неопровержимые научные доказательства, подтверждающие новую парадигму, ученые, воспитанные в старой парадигме, буквально должны были вымереть, для того чтобы новая парадигма стала принятой и встроенной в общую научную мысль. То же самое верно и для организаций в деловом мире, особенно учитывая большую и потому более сильную инерцию организационной культуры, существующую во многих корпорациях. Хотя ученые часто работают в более мелких организациях и даже в сравнительной изоляции, корпорации имеют мощный институциональный процесс обучения, который распространяет прежнее мышление через множество процедур и норм. . Этот процесс будет постепенно распространяться по каждой отрасли. Ричард Уолтон, давно ведущий исследования высокопроизводительной рабочей среды, отмечает, что такой переход осуществляется медленно [282] См.: Walton R. From Control to Commitment in the Workplace // Harvard Business Review , March 1985, 85219. . С другой стороны, на фоне сегодняшних быстрых коммуникаций и глобального аутсорсинга мы уже не можем позволить себе откладывать перемены до тех пор, пока не сменится поколение. Каждому из нас придется задуматься о том, как мы будем меняться и будем ли вообще – или скатимся до уровня, на котором только передадим следующему поколению генетический и меметический материал, причем, возможно, устаревший, бесполезный и неконструктивный. Кроме того, не будем забывать, что человек приходит в мир как tabula rasa, на которой семья, окружение и культура высекают собственные ЦУПО. Парадокс в том, что на многих высечено ЦУПО «Не обращай внимания на ЦУПО».