Игорь Вагин - Умейте мыслить гениально. Как принять решение

• Окружение клиента.

Шаг 3. Расписываем в каждом квадранте ключевые параметры структуры. Например:

Вы: ваш бренд, ваши личностные характеристики, ваши умения, ваши знания и ваш опыт.

Ваше окружение: ваши партнеры, ситуация на рынке, технологии,

Клиент: его поло – возрастные характеристики, профессия, ценности, интересы.

Окружение клиента: его работа, друзья, родственники, сфера досуга.

Задаем вопросы:

– Какие ключевые характеристики структуры?

– Что реально влияет на решение моей проблемы?

Шаг 4. Думаем, как ключевые параметры, каждой из четырех структур, могут идеально решить вашу проблему и дать идеальный конечный результат.

Задаем вопрос:

– Как этот параметр может идеально решить мою проблему?

Шаг 5. Собираем все идеи в один портфель и ранжируем их по критериям.

Например: быстрота внедрения, минимальные затраты, максимальный эффект. Критериев должно быть не меньше трех, но и не больше пяти.

Задаем вопросы:

– По каким критериям будем оценивать ценность решений.

– Что мне важно оценить?

– Какие ключевые моменты оценки?

Шаг 6. Тестируем идеи на практике, оставляя самые эффективные решения.

Вопросы:

– Соответствует ли это решение моим критериям?

– Есть ли другие варианты?

– А почему бы нет, почему не попробовать по-другому?

Данную методику можно применять в группе, но желательно, чтобы группа состояли из экспертов в этой области.

Есть и еще одна технология решения проблем, касающаяся внедрения изменений в компании.

Правила управления изменениями.

Работая в разных правительственных (Министерства) и частных организациях (банк, медицинский центр, продуктовый магазин), мне приходилось быть не только свидетелем, но и активным участником процессов перемен: реорганизация структуры министерств, введение новых форм отчетности, смена бизнес модели, модели управления компанией.

В качестве консультанта я принимал участие в переменах ряда компаний моих клиентов

Чаще всего изменения проходят достаточно болезненно. И здесь главная проблема– это психология сотрудников, их сопротивление, их убеждения, мешающие проводить изменения.

Успешное управление изменениями сводится к лидерской модели поведения руководителя, хотя нужны и управленческие навыки. Вам нужно вовлекать, вдохновлять людей на изменения и одновременно организовывать и управлять ими.

Это как управление судном во время урагана, нужны и знания и навыки, но и импровизация.

Существует свод правил, которые были собраны воедино в результате анализа опыта многих тех, кто проходил изменения и добился результата.

11 правил проведения политики изменений.

1. Ясное видение цели и четкой стратегия ее достижения.

2. Максимально простое изложение цели и стратегии сотрудникам.

3. Железная воля первого лица. Первое лицо выступает в роли лидера.

4. Если вы не готовы играть роль лидера, найдите истинного лидера, кто возглавит процесс изменений, кто пользуется доверием персонала.

5. Создание рабочей команды из топ-менеджеров по внедрению изменений.

6. Создание групп поддержки, проводимым изменениям из числа лояльных сотрудников.

7. Выявляйте негативные убеждения у персонала и утилизируйте их, используя современные технологии. Ищите ключевые убеждения.

8. Объясняйте смысл и ценность изменений для сотрудников.

9. Проводите изменения поэтапно, чтобы сотрудники успели адаптироваться к ним. Запускайте пилотные проекты.

10. Постоянно контролируйте внедрение изменений, иначе все вернется к прежней ситуации.

11. Проводите гибкую политику изменений. Можно корректировать мероприятия по ходу процесса изменений

Есть традиционная модель, которую давно используют руководители, и которая хорошо себя зарекомендовала – ADKAR. Автор модели Джеффри Хайят, который считает, данная модель универсальна для любых изменений поведения людей, а не только сотрудников организации. Ее можно использовать для собственного изменения или помогая близким и друзьям.

Суть ADKAR – это трансформация психологии сотрудников, вовлекаемых в изменения индивидуальный уровень перемен. Он описывает 5 этапов процесса изменений психологии: взглядов и поведения сотрудников.

A – Awareness – осознание наличия проблемы и необходимости изменений.

D – Desire – желание участвовать в изменениях, вовлеченность, мотивация.

K – Knowledge – знание, что и как делать, дорожная карта задач.