Дженнифер Бергер - Меняемся на работе. Мышление и развитие лидера в сложном мире

См. например, Marvin Weisbord & Sandra Janoff, Don’t just do something, stand there!: Ten principles for leading meetings that matter (San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2007).

См. классическую книгу Peter Senge The fifth discipline: The art and practice of the learning organization (New York: Crown Business, 2006).

См. например, Jean Piaget, The construction of reality in the child (New York: Basic Books, 1954).

Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The psychology of optimal experience (New York: Harper Perennial Modern Classics, 2008) {4} .

Это особенно важно для лидеров из-за взаимодействия между собственным разумом лидера и окружающими его людьми. Пока разум лидера усердно работает, чтобы придерживаться единственной точки зрения, другие люди вокруг него, вероятно, также защищают его от своих перспектив. Это хорошо изученный феномен, что люди удерживают ключевую информацию лидеров, особенно информацию, которую, они полагают, лидер сочтет негативной, и эта информационное удержание ухудшается по мере того, как лидеры продвигаются к вершине организации. Эта комбинация означает, что лидеры становятся всё более ограниченными и близорукими как раз в тот момент, когда им требуются обширные взгляды.

60 — следующее значение в линии чисел.

Это сложнее таблицы умножения, но в этом случае х = 5.

Эти примеры в примитивном виде появляются в рассказах для очень маленьких детей (например, в старой басне Эзопа «Городская мышь и деревенская мышь») и для подростков (как Джон Грей, «Мужчины с Марса, женщины с Венеры»). Подробнее о различиях между тем, как думают американцы, западные европейцы и азиаты: Richard E. Nisbett, The geography of thought: How Asians and Westerners think differently… and why (New York: Free Press, 2004).

За полезным инструментом для расширения возможностей каждого по управлению полярностями обращайтесь к Barry Johnson, Polarity management: Identifying and managing unsolvable problems (Amherst, MA: Human Resource Development Press, 1992).

Даже если стратегия является зарождающейся, лидер должен иметь некоторый способ мышления, как работать в направлении неопределенного будущего.

См. например, Malcolm Gladwell, Blink: The power of thinking without thinking (New York: Little, Brown, 2005) или Paul Ormerod, Why most things fail: Evolution, extinction and economics (Hoboken, NJ: John Wiley, 2007).

Shawn W. Rosenberg, The not so common sense: Differences in how people judge social and political life (New Haven, CT: Yale University Press, 2002, стр. 20).

Обратите внимание, что здесь существует другой тип различий, которые мы пытаемся провести между способностью и навыком. Эти лидеры обладают большой способностью для этого, но им все еще могут понадобиться различные инструменты или теории, которые помогут им использовать эту их способность .

Мы не первые заметили в этом проблему, конечно же. В книге Роберта Кигана 1994 года (см. ссылку 2 к главе 1) называется In over our heads: The mental demands of modern life по этой причине. Точно так же Уолтер Т. Андерсон говорит о необходимости способностей для самотрансформации в своей книге The future of the self: Inventing the postmodern person (New York: J. P. Tarcher, 1997). Наконец, Джойнер и Джозефс (2006) проводят нас через всё более сложные мыслительные системы лидеров в их книге Leadership agility (утверждая, что самые сложные системы являются наиболее гибкими и они сосредоточены на различиях сложности главным образом в поставторитарном пространстве).

Сюзанна Кук-Гройтер находит похожие шаблоны в своих исследованиях: те, у кого самая сложная мыслительная система, с меньшей вероятностью обнаруживаются внутри организаций (личное общение).

Кэтрин Фицджеральд «Увидеть лес среди деревьев: Интеграция стратегических моделей бизнеса и концепций в практику исполнительного тренинга». В книге C. Fitzgerald & J. Berger (Eds), Executive coaching: Practices and perspectives (Palo Alto, CA: Davies-Black, 2002, стр. 251).

Robert Kegan & Lisa L. Lahey, How the way we talk can change the way we work: Seven languages for transformation (San Francisco: Jossey-Bass, 2002) {5} .

Мои любимые книги об обратной связи используют гораздо более полезный и сложный подход. См. Barry Jentz, Talk sense: Communicating to lead and learn (Acton, MA: Research for Better Teaching, 2007); Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan, & A. Switzler, Crucial conversations: Tools for talking when stakes are high (New York: McGraw-Hill, 2002); Douglas Stone, Bruce Patton, & Sheila Heen, Difficult conversations: How to discuss what matters most (New York: Viking, 1999).

Помня, конечно, что этот человек, кем бы он ни был, вероятно, не думает о себе как о центральной проблеме, а скорее видит его взаимодействие как благонамеренное и потенциально полезное.