Джо Оуэн - Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Примерно через месяц удалось определить новую стоимость акций, которую они одобрили на все 100 % считая, что сами ее определили. Теперь они с гордостью сообщили совету директоров, что стоимость акций завышена на 3 миллиарда долларов. Нам удалось избежать кровопролития и получить предложение поработать в будущем.

Иногда сложно поверить, что в организации есть высокопоставленные сотрудники, обладающие блестящими способностями и благими намерениями: они могут сделать что-то, потому что убеждены в своей правоте, и готовы помочь как организации, так и лично вам. Они – как золотой песок: найдите их и подружитесь с ними. У лучших наставников достаточно опыта и связей, чтобы разбираться в политических играх и понимать, как работать с разными людьми и как продвигать ваш проект. Они могут стать вашими глазами и ушами: они видят и слышат то, что недоступно вам. Подобно обманутому супругу, проект-менеджер узнает последним во всей организации достоверную информацию о ситуации. Хороший наставник поможет обнаружить проблему еще до ее появления.

Для некоторых людей власть – конечная цель. Они стремятся к статусу и деньгам, которые приносит власть. Эти люди путают должность с работой, а статус – с достижениями. Менеджмент не касается должности и статуса: он касается работы и достижений. Повторим еще раз: задача менеджера – выполнять поставленные задачи с помощью других людей.

В незапамятные времена перед менеджерами стояла простая задача. В организациях командно-административного типа работа менеджера сводилась к тому, чтобы сообщить сотрудникам решение владельцев и лидеров компании и реализовать его. Менеджеры делали то, что им приказывали. В некоторых традиционных бюрократических организациях ничего не изменилось с тех пор: свобода действий, автономия и власть менеджеров довольно ограничены. Для большинства менеджеров менеджмент стал одновременно и более требовательным, и более выгодным. Менеджеры больше не могут позволить себе ждать указаний сверху и слепо их выполнять. Пассивность и реактивность эффективны для выживания в краткосрочной перспективе, потому что исключают риск. Но не идти на риск и не иметь никаких инициатив не только рискованно в долгосрочной перспективе, но и равносильно профессиональному самоубийству. Менеджеры не могут быть пассивными: они должны формулировать свой план действий и продвигать его, опираясь на свое понимание того, что поможет организации развиваться.

Самый ценный ресурс менеджера – время. Его нельзя увеличить. У каждого из нас есть свой «срок годности». Технологии позволяют работать быстрее, но не помогают нам сосредоточиться на том, что действительно важно. Технологии делают нас более плодотворными (иногда), но не повышают эффективности. Мы может повысить собственную эффективность, только сосредоточив свое ограниченное время на правильных задачах. Для того чтобы максимально эффективно расходовать время, необходимо разработать правильный план действий.

На практике менеджерам приходится тратить бо́льшую часть своего времени на «текучку»: бюджеты, найм персонала, производственные вопросы. Если эти обязанности не делегируются, они могут поглотить бо́льшую часть дня (см. раздел 2.4). Менеджеры должны заниматься правильными задачами. Эти задачи должны быть правильными и в личном, и в профессиональном отношении.

Первая проверка эффективности задач очень простая и очень личная. Задайте себе один вопрос: «Чем мне запомнится этот год через пять или 20 лет? Вот чем он вам не запомнится:

• количеством отправленных электронных писем;

• количеством часов, потраченных на собрания и встречи;

• соблюдением или превышением бюджета на несколько процентов;

• деталями оценки вашей работы;

• вашей годовой премией (если, конечно, она не была исключительной – в хорошем или плохом смысле).

Если вам нечего вспомнить за весь год, вы просто потеряли один год жизни. Вы не обязаны изменить мир, но в вашей профессиональной жизни должно быть что-то, что запомнится вам. Что касается моей личной карьеры, которая часто означала «хвататься за все подряд», а не строить разумную карьеру, то в ней было несколько примечательных моментов:

• как я продавал подгузники в Бирмингеме;

• продавал кровь в Афганистане;