Джо Оуэн - Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих

Эти люди, обладающие самыми разными способностями, необходимы вам для реализации проекта. Это необязательно ваши непосредственные подчиненные. Чем больше результатов вам потребуется от каждого солдата, тем больше усилий понадобится для привлечения его в свою команду.

• Если от солдата требуется совет или участие в нескольких собраниях, как правило, его удается убедить в этом. Причем, полезно публичное признание его содействия, но будьте готовы вернуть «долг», когда солдату понадобятся ваши знания и умения для своего проекта.

• Для более активного участия солдат в проекте нужно добиться их назначения в вашу команду. Для этого проще отказаться от всех предлагаемых вам сотрудников – обычно самых слабых работников, которые больше никому не нужны. Вам предложат непроверенное и неизвестное, либо заведомо невыгодное. В итоге, во многих проектах участвуют игроки второго класса, которые пытаются достичь хотя бы второсортного результата: некому их подтянуть, кроме вас. Единственный способ добиться первоклассных результатов – найти первоклассных сотрудников, которые, по определению, работают в другом месте. Хороший показатель приоритетности проекта и власти крестного отца – способность собрать сильную команду. Если команда слабая, то у вас, наверняка, неприоритетный проект и неавторитетный крестный отец: это очень опасный признак, поэтому лучше отказаться от проекта по возможности. Не позволяйте себе заниматься заведомо провальным делом.

Как правило, технократы обладают разрешительной властью (см. пункт 6 в разделе 3.1). Они могут появиться внезапно и остановить вас, чтобы вы не преодолели барьер, который они хотели поставить на вашем пути. Основные технократы, как правило, представляют отдел финансов: они проверяют ваш бюджет и финансовую сторону дела.

Выявите технократов как можно раньше и превратите их в своих союзников. Определите, что им от вас нужно, чтобы облегчить их жизнь, и, скорее всего, они не станут чинить вам препятствий. Других «скрытых» технократов можно найти в юридическом отделе, в отделе кадров, безопасности и охраны труда. Некоторые игроки относятся к технократам, как к врагам, которых нужно победить: это мучительный опыт, который редко дает результаты. Намного лучше воспринимать их как союзников: постарайтесь познакомиться с ними, чтобы сотрудничать. Покажите, что содействие вашему проекту дает им небольшое преимущество. Не скупитесь на публичные похвалы в их адрес даже за небольшую помощь. Они не привыкли к похвале и лести. Им понравится быть в центре внимания. Став союзниками, они смогут несколько облегчить вашу жизнь и направить свой яд на менее любезных игроков.

Никогда не спорьте с детьми, таксистами и Богом: даже если вы правы, вам это не поможет. К этому списку можно прибавить еще целую армию технократов, которые при необходимости докажут, что ночь – это день, а море – сухое. Юристы, бухгалтеры, страховщики и IT-специалисты живут на планетах, на которые даже самые смелые астронавты боятся ступить. Будучи менеджерами, нам приходится регулярно взаимодействовать с этими «инопланетянами».

Есть одно правило: никогда не идите против технократов, постарайтесь привлечь их на свою сторону с самого начала.

Нас попросили провести оценку финансовой группы, в которую входили банк и страховая компания. Предыдущих консультантов просто выкинула целая армия бухгалтеров и страховщиков, которые разорвали очень впечатляющий анализ на мелкие кусочки. Мы не знали, как сделать так, чтобы нашей кровью не залили зал заседаний, как это случилось с предыдущими жертвами.

У нас была одна зацепка: мы знали, что им не нравится, когда говорят о завышении стоимости их акций примерно на миллиард долларов. Они стремились получить намного более высокую цену своей работы, причем абсолютно неоправданно, как мы подозревали.

Так что мы решили вообще не проводить никакого анализа. Мы просто поговорили с технократами о том, что они обо всем этом думают, как анализируют данные, какие методы работы предпочитают. Постепенно нам удалось собрать ключевые сведения. Мы действовали по простому правилу: если они предоставляли ценный анализ и данные (которые соответствовали нашим собственным исследованиям), мы не скупились на похвалы. Возникали новые вопросы, комментарии и анализ. А если их данные вызывали сомнения, мы игнорировали их.