Оливия Кабейн - Сеть и бабочка. Как поймать гениальную идею. Практическое пособие

Следующая часть очень важна.

4. Призовите всех постараться ничего не оценивать. Все должны стремиться к открытому восприятию. Не высказывайте мнений. Старайтесь не дать своему эго привязаться к какой-то одной идее, обозначенной на доске.

Чи предлагает потратить около 30 минут на то, чтобы придумать 15 работающих идей. Затем нужно создать переходный момент.

5. Объявите две минуты тишины. Попросите всех посмотреть на доску, воспринять все, что на ней написано и изображено, и пусть в головах начнут возникать связи.

Тишина и рассматривание доски — способ задействовать ИС, которая направит совету гениев СПРРМ указание начать устанавливать связи и даст ему для этого пространство. Вы создаете ритуал, с помощью которого все присутствующие входят в состояние ассоциативного мышления.

6. Пусть участники нарисуют связи, которые они увидели между идеями и картинками, изображенными на доске, и которые работают. Вам нужно, чтобы все увидели эти связи. Для разных связей используйте маркеры разного цвета. (Доска будет напоминать паутину. Ничего страшного. Постепенно все утрясется.)

7. Попросите членов группы рассказать маленькие истории о связях, которые они видят, объяснить другим, в чем те состоят. Эти истории мотивируют присутствующих развивать свои предложения, опираясь на мысли других.

8. Постепенно начнут появляться кластеры, группы связанных идей. Когда вы получите 6, 8, 10 кластеров, спросите, что думают о них присутствующие. Попросите их дать кластерам оценку по 10-балльной шкале.

9. Дальше рассматривайте только кластеры, получившие оценку 7 и выше.

Этот процесс позволит вам и вашей команде проанализировать прорыв и увидеть все его возможности или убедиться, что он не сработает. А может быть, вы поймете, что некоторые его составляющие работают, но что-то упущено или требует доработки.

Томас Эдисон не изобретал электрическую лампочку. Первый патент на нее был выдан в Англии в 1841 году. Но Эдисон через 40 лет после этого создал первую коммерчески жизнеспособную лампочку. И он сделал это не в одиночку. Немецкий ученый Герман фон Гельмгольц представил Эдисону выпускника Принстона Фрэнсиса Роббинса Аптона. Самоучка Эдисон с подозрением относился к университетским типам, но нанял Аптона и дал ему задачу работать над лампочкой.

Чтобы найти нужный материал для нити накаливания, Аптон задал себе ограничения. Первое ограничение касалось сопротивления нити накаливания — оно должно было быть высоким. Это означало, что на ее нагревание не потребуется много энергии. Второе — в том, что нить должна светиться при низкой температуре. Это означало, что она будет работать при низком уровне энергии. Согласно третьему ограничению, она должна была давать достаточно света. И, наконец, четвертое заключалось в том, что нить не должна перегорать слишком быстро, чтобы продукт, то есть лампочка, имел смысл с экономической точки зрения.

Задав себе эти ограничения, Аптон и его команда составили исчерпывающий список всех материалов, отвечающих данным критериям. Затем они испытали каждый из них, пока не пришли к карбонизированному бамбуку — нити, которая могла работать 1200 часов.

Аптон использовал ограничения, чтобы прийти к прорыву, но ограничения могут оказаться полезны и при оценке результативности работы вашего режима гения. Джуда предложил этот метод исследовательской команде Genentech. Они жаловались на трудности работы с федеральным законодательством, и Джуда попросил их изложить все законы, с которыми им приходится иметь дело. Он использовал законодательство, чтобы построить «коробку» ограничений. Законы составляли стенки этой «коробки».

«Коробка» ограничений четко указала пространство для работы исследователей. Кроме того, это пространство было так организовано, что они приняли эти законодательные ограничения, перестали биться о них головой и использовали их для определения рамок своей работы.

Затем Джуда попросил исследователей поделиться предположениями и все записал. Потом он стал зачитывать их по одному и спрашивал у всей группы: «Это так?» В результате часть предположений раскритиковали и отвергли. Когда команда почувствовала себя более уверенно, комната как бы наполнилась энергией.

Разработка новых лекарств — долгий и сложный путь, но команда продолжает работать с ограничениями и критикой предположений.

Визуализировать процесс помогает отображение его в рисунках.