Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Как правильно рассердиться

Тем не менее бывают случаи, когда начальнику надо просто рассердиться на кого-то из подчиненных. Бывший директор бюджетного управления в администрации Рональда Рейгана Дэвид Стокман (позже ставший большим начальником на Уолл-стрит) однажды сделал пару уничижительных замечаний по поводу бюджета в беседе с репортером, который, естественно, опубликовал их. Президент был крайне возмущен – и выплеснул свою ярость на Стокмана, но при этом не стал его увольнять. Рейган не мстил; он использовал уместный уровень гнева для корректировки поведения сотрудника.

Зачастую руководители срываются из-за того, что постоянно находятся под грузом ответственности. Случайные вспышки гнева являются неотделимой частью процесса руководства, но когда такое поведение становится оскорбительным и унизительным, это разъедает ткань организации. Люди ощущают себя смущенными, обиженными и деморализованными. Многие из них, в особенности – самые талантливые, могут навредить организации больше, чем «плохой парень» в роли босса. Они уйдут, оставив высшее руководство вариться в собственном соку; уйдут туда, где появятся возможности проявить себя. А это – самая большая потеря.

Часть IV

Коллектив – прежде всего

Урок 42

Воспитание коллективной уверенности

Где единение, там всегда победа.

Публий Сир, римский мимический поэт эпохи Цезаря и Августа

Коллективу нужно развивать понимание собственных возможностей. Вера в коллективный талант имеет большое значение.

Одной из наиболее сложных областей менеджмента является антикризисное управление. Чтобы привести в порядок вялую, умирающую или находящуюся на грани краха организацию, требуются специальные навыки. Вот, например, «Детройтские Тигры» – один из старейших профессиональных бейсбольных клубов Высшей лиги. Свой последний чемпионский титул они выиграли в 1984 году, последний раз были на первом месте в своем дивизионе в 1988-м, а их последняя победная серия игр относится к 1993 году. В 2003 году «Тигры» чуть не поставили рекорд по неудачам, то есть по наименьшему количеству выигрышей за сезон. Но, как язвили остряки, у них и это толком не вышло: им не хватило всего одного проигрыша, чтобы достичь рекордного показателя New York Mets.

Фокус на главном

И вот на сцене появляется Джим Лилэнд – ветеран, посвятивший игре в бейсбол всю свою жизнь. Он начал карьеру с выступлений в командах «Тигров», игравших в низших лигах, затем работал менеджером клубов Высшей лиги – и в этом качестве выиграл чемпионское звание с «Флоридскими Марлинами» в 1997 году. В первую очередь Лилэнду нужно было заставить игроков своей команды поверить – не только в него, но и в самих себя. Задача, которую руководители должны решать в любых случаях, но в кризисной ситуации нет ничего более важного.

Лилэнда наняли на работу в октябре 2005 года, и в течение межсезонья он знакомился с игроками по телефону и переписывался с ними. К весеннему тренировочному сбору он уже понимал, с кем предстоит работать. Они играли неплохо, даже в отсутствие некоторых игроков. А к началу игрового сезона Лилэнд уже точно знал, что у него на руках. Команда стартовала очень хорошо, одержав серию побед в первые недели сезона. Но они все еще не были полностью уверены в своих возможностях. Обвал произошел 17 апреля, когда действия игроков в матче не лезли ни в какие ворота, с точки зрения общепринятых стандартов Высшей лиги. Лилэнд сурово отчитал их, обвинив в формальном отношении к своим обязанностям. И это яростное выступление, совершенно не характерное для сдержанного Лилэнда, всегда гордившегося своими ровными отношениями с командами, помогло. Оно положило начало победной серии, которая вывела «Тигров» на первое место в своем дивизионе. Команда показала лучший результат первой половины сезона в истории бейсбола, а затем вышла в финал World Series 2006 года, где достойно противостояла победителям – «Сент-луисским Кардиналам».

Лилэнд – менеджер, который уверен, что для победы команда должна безупречно следовать основным игровым принципам и играть с полной отдачей. Он говорит: «Когда я пришел в команду, я никому не позволял играть спустя рукава. Теперь сами игроки не позволяют никому играть спустя рукава. Это главное». Заставить игроков поверить в свои силы – одна из основных задач лидера. Иногда, как в случае с «Тиграми», руководитель должен задать им правильное направление.

Вера в силы коллектива часто является залогом успеха организации. Если такой уверенности нет – мало, что можно сделать. Такие важнейшие качества, как способность к взаимодействию и сотрудничеству, проявляются только в атмосфере взаимной уверенности членов коллектива друг в друге. Чтобы приводить свои команды в рабочее состояние, менеджерам требуется сочетание интуиции, знаний – и немного везения. Вот несколько рекомендаций.