Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Урок 41

Выпускание пара

Силу показывает не мощь или слабость удара, а его точность.

Оноре де Бальзак

Время от времени можно выпускать пар. Но, делая это, убедитесь в том, что вы направили энергию выброса в нужную сторону.

Президент компании использовал общее собрание персонала для того, чтобы совершить запоминающийся поступок. Он устроил разнос коллективу департамента продаж за то, что план остался невыполненным. Действительно, цифры продаж были далеки от ожидавшихся, но и поведение президента было далеко от нормального.

По правде говоря, продавцы предприняли героические усилия, чтобы объемы продаж не стали совсем ничтожными, и их ухищрения в работе с клиентами – наряду с творческим подходом к ценообразованию – помогли предприятию удержаться на плаву.

Однако президент был обо всем этом совершенно другого мнения – и устроил коллективу разнос. Когда дела идут плохо, многие высшие руководители принимаются делать то, что им отлично удается – отчитывать своих подчиненных.

По пути в сени

Я знаю организацию, в которой одну из переговорных комнат называли «сенями»: бывший руководитель любил устраивать членам руководства показательную порку в воспитательных целях – и использовал для экзекуций именно это помещение. Подобное поведение напоминает расхожее мнение в отношении плохо устроенных организаций: у них есть только один инструмент, которым они успешно пользуются, – молоток. Этого достаточно, если вы занимаетесь заколачиванием гвоздей, но если вы собрались что-то строить или создавать нечто новое и объединить людей вокруг общей идеи, молоток не поможет. Кроме того, если у вас есть только молоток, все вокруг начинает походить на гвозди.

Иногда за всплеск эмоций приходится дорого платить. Исследование, проведенное в 2006 году компанией Randstand USA, показало, что 44 процента работников не переносят, когда с ними разговаривают в пренебрежительной манере, 37 процентам не нравятся «публичные выговоры». Другое исследование, проводившееся преподавателями бизнес-школы имени Маршалла при университете Южной Калифорнии, выявило, что 50 процентов подвергшихся грубому обращению бывают настолько взволнованы, что не могут после этого работать продуктивно. 25 процентов опрошенных говорили о том, что в этой ситуации они стали бы намеренно отлынивать от работы. (21)

Опытные руководители скажут, что надо заранее решить, когда именно стоит повысить голос. Это разумно. Почему? Потому что означает, что вы всегда контролируете себя. Очень важное качество руководителя, позволяющее адекватно реагировать на ситуацию, когда все начинает идти не так. Вот несколько рекомендаций.

Сфокусируйте свою энергию. Когда ситуация ухудшается, люди хотят получить пояснения от своего руководителя. Это совершенно естественно и уместно. Некоторые начальники примут вину на себя, другие станут искать козлов отпущения. Определить меру ответственности и уточнить последствия – правильные и необходимые действия. Но требование, чтобы люди не совали свой нос куда не надо, к таким действиям не относится. Можно злиться, но энергия ярости должна быть направлена на проблему, а не на людей. Может потребоваться отстранить некоторых исполнителей от проекта, но нельзя считать виновной всю рабочую группу. Вместо того чтобы отталкивать людей, лидер должен сплачивать их.

Поддайте жару. Часть энергии должна быть направлена на поиск продуктивных выходов из проблемы. Жить по-старому не получится – надо подумать об альтернативных подходах. Иногда руководителю могут потребоваться новые люди. Это может раздражать кое-кого из старых сотрудников, но когда дела плохи, это не так важно. Надо проникнуться новыми идеями. Чтобы обеспечить совместную работу сотрудников, лидер должен быть полностью в курсе происходящего. Не стоит рассчитывать на то, что это станет возможно без постоянного контроля, особенно на начальной фазе; в этот период руководитель должен контролировать состояние дел ежедневно. Исследования на тему восстановления работоспособности команд после катастроф говорят о том, что их лидеры полностью вовлекались в восстановительный процесс. В компаниях, которым не удавалось оправиться от потрясений, руководители поручали это другим людям.

Найдите решение. Теперь о главном. Надо что-то сделать. Поставьте перед коллективом задачу предложить решение проблемы. Очень важно участвовать в этом процессе самому. Слушайте, что говорят люди. Если предложенные пути не очевидны, поинтересуйтесь мнением своих заказчиков. Так поступили в Boeing, когда нужно было пересмотреть конструкцию самолета следующего поколения – модели 787. Авиакомпании-заказчики сообщили Boeing, что главное требование – экономный расход топлива, а кроме этого, затронули целый ряд других проблем. В отличие от своего главного конкурента, Airbus, в Boeing прислушались к мнению потребителей и внесли в конструкцию необходимые изменения. Заказы на новый самолет посыпались, как из рога изобилия.