Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Посмотрите наружу. Доктор Питер С. Ким, глава разработок фармацевтической компании Merck, вызвал недоумение окружающих, когда, придя в компанию, начал набирать на руководящие должности разработчиков новых людей и разрушать корпоративную культуру, которую счел косной. По свидетельству Wall Street Journal, в Merck гордились тем, что сами создавали все лекарства, тогда как другие компании давно практиковали покупку многообещающих разработок и препаратов у небольших предприятий. Ким влил в компанию свежую кровь и идеи со стороны. «У Merck отличная научная база, и в ней работают выдающиеся ученые – точно так же это было, когда я присоединился к компании. Однако я знал, что в некоторых областях есть более сильные специалисты, которые работают на стороне». Стремление Кима к сотрудничеству с внешними партнерами стало вызовом сложившейся в Merck культуре под лозунгом: «Это придумали не у нас». Компания стала вести себя не так «заносчиво» по отношению к потенциальным партнерам, что пошло на пользу инновациям. (24)

Дайте людям возможность впитать новшества. Крис Бэнгл, главный дизайнер BMW, отвечавший за полное обновление всей производственной линейки, сказал, что «людям требуется время для того, чтобы привыкнуть к новшествам, даже если эти новшества созданы ими самими». Именно в таких случаях требуется вмешательство руководителя, который должен убедить коллектив, что все сделано правильно и дальнейшие усовершенствования и изменения не нужны. Бесконечная возня с мелочами может стать пустой тратой времени; в таких случаях нужен руководитель, который регламентирует, когда следует переходить к другому делу, а когда – вернуться к доработке. (25)

Поэтапно

Инновации не должны сопровождаться потрясениями, они могут двигаться поступательно. Генри Форд не был первым и единственным автопроизводителем, а лишь одним из многих, кто занимался изготовлением этих модных машин в Детройте начала прошлого века. Его новаторство было в том, что он организовал массовое производство, собирая машины из серийно изготавливаемых на конвейере элементов. Его другое нововведение состояло в том, что он стал платить своим рабочим достаточно высокие зарплаты, позволявшие им считать себя представителями среднего класса и покупать продукцию компании.

К несчастью, эта новаторская искра у Форда постепенно угасала; он был вполне доволен моделью «Т» и отказывался заменять ее до самого последнего момента. Шестимесячный период, который потребовался для того, чтобы прекратить производство модели «Т» и заменить ее моделью «А» в 1927 году, стоил Форду потери доминирующей доли на рынке, которую захватила General Motors, и по сей день находящаяся на первом месте в Соединенных Штатах и в мире. Проблема Генри Форда заключалась в том, что ему не удалось организационно закрепить инновационное развитие в качестве неотъемлемого элемента Ford Motor Company в целом. Его сын Эдсел обладал превосходным вкусом и склонностью к творчеству. Он настойчиво предлагал новые конструкции и модели, но отец, как правило, чинил ему препятствия. К счастью, некоторые из идей Эдсела смогли найти воплощение в рыночных продуктах (в основном марки Lincoln), которые сегодня заслуженно считаются неустаревающей классикой. (Заметим, что Эдсел Форд не имел никакого отношения к созданию автомобиля, носящего его имя. Автомобиль назвали так, чтобы увековечить его память после смерти, но машина не имела успеха у покупателей. С тех пор название «Эдсел» стало синонимом рыночного провала.)

Наличие риска – врожденная черта инноваций. Так, в фармацевтической отрасли на рынок попадает только мизерная часть разрабатываемых медикаментов. Свою долю неудач испытала и Merck под руководством Кима. Но по его словам, «Это рискованный бизнес, и ставки в нем высоки. Время от времени случаются проигрыши». Правильное и реалистичное отношение к неудачам также является частью инновационного процесса. (26) Творчество в организации – не личное мероприятие. Оно нуждается в одобрении сверху, но работа над инновациями требует совместных усилий многих людей. Руководитель объединяет их, указывая нужное направление и предоставляя необходимые ресурсы.

Урок 22

От «что» к «как»

Наградой за умение хорошо решать задачи является то, что вам предлагают решать все более и более трудные задачи!

Бакминстер Фуллер, архитектор, дизайнер, изобретатель

Сказать, что нужно делать, и сказать, как это делать – разные вещи. В первом случае осуществляется руководство; во втором – микроменеджмент, которого нужно избегать.