Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Не все могут быть готовы к тому, чтобы им делегировали ответственность за результаты. Некоторые люди еще слишком неопытны в ответственной работе, чтобы уметь мыслить в долгосрочной перспективе – они действуют, исходя лишь из тактической необходимости. Так и не все сотрудники готовы получать указания об ответственности за результат: могут потребоваться тщательные разъяснения, что нужно делать и почему, а также инструкции, как именно нужно действовать. Так чаще всего происходит в условиях быстрого роста организаций, а также в мелком предпринимательском бизнесе; в обоих случаях люди действуют, по большей части, интуитивно.

Акцент на исполнение

Коммуникации играют важнейшую роль в ведении дел. Часто случается: поставив задачу, руководители считают ее выполненной. Это ошибка номер один. Ошибка номер два состоит в отсутствии контроля за тем, что происходит. Когда ситуация в Персидском заливе стала приобретать угрожающий характер, президент был занят чем-то другим. Ни руководитель, ни президент не могут уследить за всем происходящим – да и не должны. Для этого у высших руководителей существует штат надежных советников. В случае с президентом они подвели его и спохватились только тогда, когда стало уже поздно. Что же делать руководителю? Вот несколько советов.

Создайте ощущение насущной необходимости. Ничего не делается само собой. Если вам нужны достижения, надо как-то привлечь к этому внимание. Ураган «Катрина» стал насущной проблемой благодаря средствам массовой информации. Руководители корпораций находят собственные способы доводить необходимость и смысл предполагаемых изменений. Например, если нужно повысить качество товара, пригласите потребителей, страдающих от его несовершенства. В здравоохранении для пересмотра процедур в приемных покоях, палатах интенсивной терапии и при выписке используют анкеты, которые заполняют пациенты. Будет правильно, если сделаете доступными отзывы потребителей и попросите ваших сотрудников поработать над устранением указанных в них недостатков.

Держите ухо востро. Прислушивайтесь к тому, что говорят вам люди. Опытные руководители внимательно слушают, прежде чем начинать действовать, особенно, если они недавно в компании. С течением времени руководители, которые умеют слушать, понимают происходящее в компании лучше, чем представляли себе раньше. Прислушиваясь, они держат руку на пульсе организации.

Отслеживайте. Ничто не убеждает так, как руководитель, появляющийся на местах, чтобы лично оценить ход работы. Возьмем для примера ситуацию, когда генеральный директор затевает реорганизацию с целью сокращения затрат и повышения эффективности. Подобные действия хорошо смотрятся на страницах годового отчета или на страницах деловых изданий, но приносят ли они реальную пользу? Далеко не всегда. Одна из причин в том, что в высших кругах не слишком задумываются о последствиях. Высшее руководство ведет себя так, как будто самой сложной частью задачи является подписание распоряжения или публичное выступление. Стоит ли в подобных случаях удивляться тому, что многие трансформации заранее обречены на провал? Руководителям, которые прислушиваются к людям и посещают их на рабочих местах, многое удается.

Однако настоящим вызовом для высшего руководителя является создание организации, в которой «делегирование результатов» становится реальностью для всех менеджеров: от среднего звена и выше. Неудача в этом деле может иметь неприятные последствия. Несколько лет назад один отошедший от дел менеджер среднего звена поделился со мной мыслями о причинах текущих проблем компании, в которой он работал. Он связывал закат компании с тем, что высшее руководство занималось делами «не своего уровня». Имелось в виду, что они не практиковали микроменеджмент, а также активно вмешивались в работу людей на два-три уровня управления ниже. Точка зрения этого пенсионера заслуживает внимания. В этой компании полностью отсутствовала самостоятельность, все сотрудники и менеджеры были приучены ждать указаний сверху – поэтому не было ни креативных идей, ни инноваций. Что еще хуже, создавалась ситуация полной зависимости, которая препятствовала самостоятельному мышлению и проактивным действиям.

«Делегируйте результаты, а не задачи» – хороший совет, который можно адресовать всем без исключения менеджерам. Это позволяет им фокусироваться на долгосрочных перспективах, а их сотрудникам на том, что происходит здесь и сейчас.