Джон Бальдони - Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

Вовлекайте своих партнеров. Так же, как и в телевизионной рекламе UPS, ваших надежных деловых партнеров можно считать членами коллектива. С десяток лет назад специалисты по организационному поведению придумали для таких случаев специальный термин – «виртуальная команда». Чтобы быть полностью откровенным, должен признаться, что в качестве консультанта я был членом многих таких команд. Работа в них идет лучше всего, когда менеджеры, сотрудники и виртуальные члены коллектива координируют усилия. Главный акцент делается на ответственности за корректное решение рабочих задач. И реальные, и виртуальные сотрудники имеют возможность самостоятельно выполнять задания при наличии соответствующих полномочий.

Действуйте на основе полученной информации, а не консенсуса. Как бы менеджеру ни хотелось, чтобы все члены коллектива были вовлечены в процесс выработки решений, в действительности так не бывает. А если и бывает, это значит, что менеджер не руководит через приобщение. Ваше желание ознакомиться с соображениями и предложениями каждого сотрудника вполне естественно, однако принятие решения остается вашей исключительной компетенцией. Может быть, с этим решением будут согласны не все, но люди оценят то, что их мнением заинтересовались и приобщили их к процессу. От руководителей ждут решительности. Управляя таким образом, вы увеличиваете возможность достижения консенсуса в более серьезных ситуациях.

Твердая позиция

Несмотря на стремление вовлекать людей в процесс управления, бывают моменты, когда следует действовать самостоятельно. Это может происходить в кризисных ситуациях или в случаях, когда необходимо отстаивать свою точку зрения. В этом и состоит руководство. Например, если вы являетесь директором по информационным технологиям и твердо уверены в необходимости внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами, нужно настаивать на этом. Ваши сотрудники помогут подготовить фактический материал и обоснование положительного эффекта внедрения системы, но когда наступит время презентации, вести ее должны вы. Вполне нормально, если вы используете сотрудников в качестве ассистентов, но в центре внимания должны быть именно вы, особенно в случаях, когда отсутствует единое мнение или есть возможность натолкнуться на бюджетные ограничения. Принимать на себя удар нужно также в одиночку. Если коллектив потерпел неудачу, ответственность за это ложится на менеджера. Возможно, кто-то из членов команды и не справился с возложенными задачами, но в любом случае именно менеджер должен был обеспечить выполнение работы. Некоторые руководители совершают огромную ошибку, считая, что смогут сохранить лицо, если будут указывать на конкретных виновников провала. Менеджера, оправдывающего себя перед боссом словами: «Это не моя вина», сочтут безответственным и недостойным того, чтобы руководить людьми.

Управление через приобщение не просто помогает хорошо выполнять работу. Оно заставляет сотрудников осознавать свой вклад в общее дело. Сначала командная работа позволяет сфокусировать силы на решении конкретных текущих задач, но с течением времени они вырабатывают привычку к сотрудничеству, которая помогает лучше проявлять свои сильные стороны, получать поддержку там, где они чувствуют свою слабость, и в конечном итоге делает их работу более эффективной. Когда это случается, можно говорить не об управлении через приобщение, а о подлинном лидерстве. Можно ли желать большего?

Урок 20

Управление преодолением препятствий

Чем тяжелее препятствие, тем похвальнее его преодоление.

Мольер

Нередко планы заходят в тупик сразу после того, как их начали воплощать. Указывать пути преодоления препятствий должен руководитель.

Организация пребывает в полусне. Обычная повседневная деятельность идет своим чередом, но никто не заглядывает в будущее. Если происходит что-то неожиданное, все бросаются решать вопросы в пожарном порядке, затем переводят дух – и ждут следующей чрезвычайной ситуации. Я описываю не пожарную команду, а команду без настоящего лидера, в которой люди переходят от задачи к задаче, не представляя, что будет происходить дальше. Часто они не знакомы со своими коллегами из других функциональных подразделений и, что еще хуже, не хотят их знать. Каждый лишь ждет окончания очередного рабочего дня. Подобные примеры – отнюдь не единичны. Многими организациями управляют беспомощные менеджеры, которые не в состоянии ни помочь, ни направить, ни поддержать. Говоря коротко: это не лидеры, и их организации обречены на трудности.