Андрей Мастеров - Практикум по стратегическому менеджменту

• интеграция «вперед», или прямая интеграция;

• интеграция «назад», или обратная интеграция.

Стратегия обратной интеграции используется для того, чтобы защитить стратегически важный источник снабжения или получить доступ к новой технологии, важный для базовой деятельности. При обратной интеграции предприятие присоединяет функции, которые ранее выполнялись поставщиками, т.е. приобретает (устанавливает) контроль над источниками сырья и производством комплектующих изделий.

Прямая интеграция заключается в приобретении или усилении контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем, а именно системой распределения и продажи товаров. Данный тип стратегии используется, когда предприятие не может найти посредников с качественным уровнем обслуживания клиентов или стремится лучше знать своих потребителей.

Горизонтальная интеграция. Связанная горизонтальная диверсификация, или горизонтальная интеграция, – это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Главная цель горизонтальной интеграции – усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение позволяет добиться экономии на масштабе производства, расширить спектр товаров и услуг и таким образом получить дополнительное конкурентное преимущество. Часто основной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков. В этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Пример 1

Классическим примером горизонтальной и вертикальной диверсификации служит проникновение американских пивоваренных компаний в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков. В этом случае диверсификация связана с расширением номенклатуры продуктов, предназначенных для схожего круга потребителей. В России горизонтальные объединения характерны для банковской сферы. Здесь они направлены на расширение спектра банковских услуг и географическое расширение деятельности.

Несвязанная диверсификация. Данный вид диверсификации охватывает такие направления деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия.

Различают центрированную и конгломератную диверсификацию:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на сильных сторонах функционирования предприятия;

• стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении предприятия за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Цель данной диверсификации – обновление своего портфеля продукции.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с учетом внутренних возможностей предприятия и потребностей рынка.

Задание 1

Проанализируйте как осуществлялось поглощение компании "Троя Ультра" ОАО "Лебедянский". Ответьте на следующие вопросы:

Что послужило причиной использования стратегии диверсификации?

Какой вид диверсификации был использован?

Как компания искала покупателя?

Каковы итоги применения стратегии диверсификации?

ООО "Троя-Ультра" – производитель натуральных соков, напитков, нектаров. Компания входит в пятерку крупнейших российских производителей соков, была создана в 1998 году. По итогам 2005 года доля на рынке РФ компании была – 4 %, на рынке Северо-Запада – 15 %, оборот компании – 1 миллиард 265 миллионов рублей, валовая прибыль – около 77 миллионов рублей, чистая прибыль – около 40 миллионов рублей. Компания производила соки и нектары под торговой маркой "Долька", "Троя Золотая", "Нектаринка", морсы "Северная ягода", газированные сокосодержащие напитки "Витамикс" и другие, обладала мощным производственным сектором – современный завод в Санкт-Петербурге, который ежегодно производил более 180 миллионов литров продукции, а также имела складские помещения и офисы в пяти российских городах общей площадью 5 тысяч квадратных метров, численность сотрудников – 350 человек.