Array Коллектив авторов - Диагностика и профессиональное развитие управленческих кадров государственной службы. Методология и технологии

Отметим также, что применяемый нами в диагностической работе с высшим управленческим составом опросник «Оценка управленческого потенциала» (ОУП) также может помочь оценивать качества личности, определяющие готовность к цифровому управлению и к работе в удаленном режиме [29] См.: Синягин Ю.В. Опросник оценки управленческого потенциала в комплексной личностно-профессиональной диагностике. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2020. (см. главы 3, 4).

Для успешной работы в условиях цифрового мира необходимо оценивать готовность и способность руководителей и специалистов к управлению и работе в нем, к широкому использованию технологий искусственного интеллекта, чего пока нет в российской диагностической практике и что добавляет в список оцениваемых качеств новые, такие как готовность к цифровому управлению, готовность и умение применять технологии искусственного интеллекта, критическое мышление, открытость к инновациям, креативность и т. п. К этому ряду добавляется готовность, в том числе руководителей, к работе в удаленном доступе, которую усилила пандемия, актуализировав разработку подходов к диагностике и самого инструментария оценки соответствующих качеств.

В первую очередь стоит отметить систему Extended DISC International [30] http://hr-portal.ru/article/ocenivaem-personal , которая представляет собой четырехсекторную модель исследования поведения человека и базируется на четырех поведенческих типах, выделенных еще Гиппократом: холерик, сангвиник, меланхолик и флегматик.

К. Юнг впоследствии описал их как четыре типа, соотносящихся с четырьмя психологическими функциями: мышление, чувства, ощущения, интуиция, – и разделил на две группы: экстраверты и интроверты. Позже эту идею развил американский ученый У. Маултон-Марстон, создав типологию DISC. Он утверждал, что поведение человека может быть описано с точки зрения двух критериев: как человек воспринимает среду, в которой он действует (благоприятная/неблагоприятная), и как он действует и реагирует на конкретные ситуации (активно/пассивно) [31] http://ami-int.ru/consulting/tools/disc/ .

Таким образом, DISC рассматривает стили поведения и предпочтения в поведении. Эта система активно используется в 55 странах мира, в таких крупных компаниях, как Nokia, Bosch, Canon, Microsoft Corporation, BMW, Epson, General Motors, Hyundai Motor, Nestle, Nissan, Pfizer, Samsung Electronics, Siemens, Unilever, McDonalds Corporation и др. В России возможность использовать Extended DISC International появилась недавно. Методика представляет собой опросник из 27 блоков, включающих по 4 описания и инструкции по применению. После прохождения диагностики результаты подробно отражаются на графиках и схемах, описывая характер анализируемой личности.

Результатами оценки выступают четыре показателя, определяющих предпочтения человека в поведении: доминирование (определяет стиль реакции человека на вызовы и проблемы в деятельности), влияние (определяет стиль взаимодействия человека и его способ влияния на окружающих), постоянство (определяет стиль реагирования человека на изменения), соответствие (характеризует то, как человек следует правилам). Степень выраженности каждого из показателей позволяет описать различные комбинации стилей поведения человека.

Направленная на учет ресурсов и личностных характеристик система Extended DISC International в то же время неоригинальна: в ней явно прослеживаются идеи опросника Майерс – Бриггс.

Другой популярной и активно применяемой в компании Coca-Cola Hellenic системой является «Управление талантами» («Talent Management») [32] http://neohr.ru/korporativnaya-kultura/article_post/kak-nakhodit-i-razvivayet-talanty-v-rossii-kompaniya-coca-cola-hellenic , направленная на развитие персонала, взращивание талантов внутри самой компании, а не на привлечение их со стороны. Основой системы выступает сочетание двух технологий – оценки и мотивации. В качестве результата в данной системе используется модель высокопотенциального работника Hi-Ро (High potential), которая, по мнению специалистов компании, складывается из четырех компонентов: результативности (Perfomance), способности к обучению (Learning Agility), следования ценностям компании (Values), мотивации и амбиций.

В целях определения результативности кадровой политики в компании действует несколько видов оценки:

– стандартная оценка – используется для оценки кандидатов как внутренних, так и внешних при подборе на конкретную вакансию;

– acceleration – используется для оценки способности сотрудника к выполнению функций следующего профессионального уровня. Отдельный вариант такой оценки называется Group/Future leaders и применяется для определения потенциальных претендентов на руководящие позиции;