Джеймс Шуровьески - Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство

Существует здесь и ловушка. Децентрализованные рынки чрезвычайно эффективны, поскольку представленные на них компании поддерживают постоянную обратную связь с потребителями. Компании, которые справляются не так хорошо и несут слишком большие затраты, учатся приспосабливаться или уходят из бизнеса. Однако в условиях корпорации обратная связь непрямая. Различные подразделения могут в целом видеть, как они справляются, но отдельные работники напрямую не поощряются (и не наказываются) за свои показатели. И хотя корпоративные бюджеты должны теоретически отражать вердикт рынка в отношении итогов работы подразделений, на практике этот процесс зачастую политизируется. С учетом этого подразделения стремятся получить от корпорации больше ресурсов, чем они заслуживают, даже если в целом компания терпит убытки. В качестве классического можно привести пример корпорации Enron, в которой каждое подразделение было независимым и в каждом был свой отдельный штат высших руководителей. Что еще более странно, каждому подразделению было разрешено строить или покупать собственную систему обработки информации, и это означало, что связь между многими подразделениями отсутствовала, отчего Enron погрязла в расходах на резервную технику.

Работникам важно знать: они работают на компанию, а не на свое подразделение. И снова Enron взяла на вооружение иной прием, делая упор на соперничество между подразделениями, поощряя людей воровать знания, ресурсы и даже оборудование у своих предполагаемых коллег. Это напоминает старые жуткие дни в таких компаниях, как GM, когда соперничество между разными подразделениями было более ожесточенным, чем между компаниями и их конкурентами извне. Председатель правления GM весьма красочно описал то, как компания разрабатывала и выпускала новые автомобили: "Парни [из КБ] рисуют корпус и передают чертеж, говоря: ""О'кей, сделай вот это, если сумеешь, сукин ты сын". А парень [на сборке] отвечает: "Господи, да никто не сможет вот так штамповать металл, и мы не сможем приварить эти штуки"".

Благотворное влияние конкуренции неоспоримо, однако серьезное внутреннее соперничество противоречит цели создания фирмы, в первую очередь, с признаками формальной организации, снижая возможности экономии за счет роста производства и увеличивая расходы на надзор за людьми. Вы должны доверять своим коллегам по работе больше, чем работникам других фирм. Но в таких компаниях, как Enron, это невозможно. И поскольку соперничество это в любом случае искусственное (люди соревнуются за внутренние ресурсы, а не на реальном рынке), предполагаемые достижения в плане эффективности — это, как правило, иллюзия. Как в случае с сегодняшним американским разведывательным сообществом, децентрализация работает, только если все действуют в интересах одной и той же группы.

Даже если на практике многие компании больше похожи на Ford Motor Company старого образца, чем на Toyota или производителя стали Nucor (где есть всего четыре уровня управления: мастер, начальник отдела, директор завода и президент компании), большинство руководителей осознают, что децентрализация обязанностей и полномочий может изменить систему управления компаниями. Это становится все более очевидным по мере того, как изменился характер работ, которые выполняет большинство американцев. На старой сборочной линии координация сверху была, возможно, наилучшим решением (хотя перестройка системы производства автомобилей на заводах Toyota демонстрирует обратное). Но в сфере услуг или в компаниях, прибыльность которых зависит от интеллектуального труда, относиться к сотрудникам, как к мелкой сошке, невыгодно (это не значит, что такой тактики не придерживаются вовсе). Эксперт по организации труда Фредерик Уинслоу Тейлор в начале 1900-х годов описывал хорошего рабочего как человека, задачей которого было делать "именно то, что ему скажут, и не спорить. Когда [мастер] говорит вам идти, вы идете; когда он говорит вам сидеть, вы садитесь". В наше время этот подход не работает.

И все же при том, что компании признают потенциальные преимущества децентрализации, у них практически отсутствует понимание того, что восходящие методы управления, описываемые в этой книге, могут быть полезны для решения когнитивных вопросов. Это вопросы, определяющие корпоративную стратегию и тактику. Они включают в себя все — от выбора новой продукции до строительства новых заводов, прогнозирования спроса, установления цен и возможных поглощений других компаний. Сегодня в большинстве корпораций решения по всем этим вопросам в конечном итоге принимаются одним человеком — генеральным директором. Но эти вопросы, по мнению авторов данной книги, лучше всего решаются коллективно, даже если этот коллектив — всего лишь малая группа.