Джеймс Шуровьески - Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство

Единственная цель, оправдывающая объединение тысяч людей для совместной работы в компании, состоит в том, что вместе они могут быть продуктивнее и разумнее, чем по отдельности. Но чтобы достичь этого, индивидуумы должны получать достоверную информацию и действовать на ее основе, как если бы они были мелкими предпринимателями, конкурирующими на рынке. Однако в слишком многих корпорациях система оценки инициативы была и до сих пор остается направленной против инакомыслящих. К примеру, исследование 1962 года, участниками которого стали молодые управляющие, показало, что чем больше они стремились продвинуться по карьерной лестнице, "тем менее точно они передавали (и передают) информацию о повседневных проблемах". Еще одно исследование, проведенное среди пятидесяти двух руководителей среднего звена, подтвердило наличие взаимосвязи между продвижением по службе и отказом сообщать боссу неприятные новости. Самые успешные управленцы, как правило, утаивают от босса информацию о конфликтах, бюджетных проблемах и т.д.

И наконец, наблюдалась фундаментальная проблема недостатка разнородности (когнитивной и прочей) среди высшего руководства. Кроме того, оказалось, что для большинства крупных американских компаний не существовало проблемы конкуренции со стороны иностранных или мелких фирм. Этим объясняется, например, решение компании Ford инвестировать в конце 1950-х годах сотни миллионов долларов в автомобиль марки Edsel, на который не было потребительского спроса. Это объясняет и удивительно незначительное число инноваций в системе управления или качестве продукции в 1970-х и 1980-х годах. Это, по всей видимости, стало результатом почти полной изоляции высших руководителей и их отказа увидеть полную картину происходящего. Закрытые в своих роскошных кабинетах, они просто-напросто лишились доступа к информации, необходимой для составления качественных прогнозов на будущее, а также для принятия нестандартных решений в том, что касается организационных проблем. В итоге они даже не смогли разглядеть беду, пока она не стала совершенно очевидной. В начале 1970-х годов японские и западногерманские компании начали внедрять усовершенствованную продукцию быстрее американских, уделяя при этом больше внимания запросам потребителей. Сложнее управленческие иерархии, сослужившие хорошую службу в первые годы после Второй мировой войны, когда выбор для потребителей был ограниченным, а конкуренция вялой, плохо подходили для осуществления кардинальных изменений в системе управления и на производственных линиях, которые требовались для того, чтобы составить конкуренцию японцам. В этом смысле американские корпорации были так долго освобождены от настоящей конкуренции, что им потребовалось время на то, чтобы вспомнить, как это все происходит. Основным американским продуктом семидесятых годов был автомобиль Pinto, которую компания Ford выпустила на рынок в 1971 году. Это был неказистый автомобиль с маломощным четырехцилиндровым двигателем, который мог развалиться от незначительного удара. Чудесным образом Ford Motors продала в семидесятых годах миллион Pinto, но это был последний успех. В течение десятилетия прибыль американских корпораций, доля рынка, производительность находились в состоянии свободного падения. К концу семидесятых правительству пришлось оказывать помощь компаниям Chrysler и Lockheed, и, похоже, следующей должна была стать Ford Motors. Миф об исключительности американских корпораций сменился историей о том, как страна "организованно идет по пути экономического спада".

Нет сомнений в том, что после 1970-х годов американские компании быстро отреагировали на развал старой корпоративной модели. В последующие десятилетия американские фирмы перестроились и реорганизовались, став с начала 1980-х менее "раздутыми" и более эффективными. Но старая корпоративная модель и то, что с ней случилось, все еще должна оставаться предметом рассмотрения, поскольку некими глубинными путями основополагающая идея этой модели (о том, что интеграция, иерархия и концентрация полномочий в одних руках ведут к успеху) продолжает оказывать мощное влияние на значительную часть американского бизнеса. Успех компаний Силиконовой долины (которые в целом действительно имеют более децентрализованную структуру с меньшим упором на принятие решений "сверху вниз") заставил другие компании позаботиться о том, чтобы по крайней мере делать вид, будто они перемещают полномочия вниз по иерархии. Но в реальности все обстоит не так; причем несмотря на то, что кардинальные усовершенствования информационных технологий сделали распространение полезной информации среди большого числа сотрудников технически осуществимым и рентабельным.