Анета Коробкина - Офигенно!

Каждый стандарт проходит следующие циклы:

• внедрение;

• период тестирования;

• анализ;

• адаптация/улучшение стандарта.

После того как первоначальные стандарты будут протестированы и станут абсолютной нормой для вашей команды, вы можете заняться созданием дополнительных стандартов. Но не забывайте регулярно пересматривать все свои стандарты, в том числе и первоначальные, принимая во внимание актуальные мировые тренды, постоянно меняющиеся рыночные условия, требования и ожидания гостей! А также оценивать работу отдельных сотрудников и команд относительно стандартов, Как, впрочем, и работу компании в целом.

Непрерывное совершенствование

Адаптация и совершенствование стандартов должны основываться на обратной связи от всех участников сервисного процесса. А именно:

• сотрудников;

• клиентов (уже ушедших, существующих, потенциальных);

• руководства и менеджмента.

Задачей одного из моих проектов было повышение уровня сервиса компании. При проверке существующих документов я спросила у клиента, есть ли у них стандарты. Ответ был положительным, но на деле оказалось, что прописанные стандарты лежат где-то на полке. Как их написали десять лет назад, так никто к ним за все это время и не прикоснулся… Попробуйте в такой ситуации ответить на вопрос, почему сотрудники не следуют стандартам. О каком их исполнении может идти речь, если в различных действовавших на момент моего появления в фирме правилах и инструкциях по-прежнему разъяснялось, как пользоваться факсом?!

Какой вывод можно сделать из этой истории?

Если ваши стандарты устарели и не используются, значит, пора их менять – обязательно.

Как улучшать сервисные стандарты?

• Спрашивайте мнение сотрудников: ведь именно они каждый день работают, следуя когда-то прописанным процедурам. Регулярно обсуждайте работающие и неработающие аспекты на командных встречах и совместно ищите решения и новые подходы. Что не так? Что вы можете сделать лучше уже завтра? (Честно говоря, меня удивляют ситуации, когда менеджмент пытается внедрить абсолютно не реалистичные для выполнения стандарты, при этом возлагая всю ответственность на линейный персонал!)

• Регулярно узнавайте мнение клиентов, проводите опросы.

• Проанализируйте все комментарии клиентов и случаи, когда клиенты от вас ушли. Почему так получилось?

• Как пели Depeche Mode – Try walking in my shoes (Попробуй-ка побыть в моей шкуре). Спою и я – Try walking in another’s shoes: оценивайте опыт в других компаниях с позиции клиента, анализируйте процессы и коммуникации. Не для того, чтобы копировать, а чтобы лучше увидеть свои сильные и слабые стороны. Вовлекайте и работников в этот процесс: они, со своей стороны, могут заметить важные упущения, которые вы не отследили.

Постоянный анализ и обсуждение стандартов помогут вам определить точки для роста и улучшения уровня сервиса.

Помните, что какими бы продуманными ни были ваши сервисные стандарты, они будут работать только тогда, когда ваши работники разделяют ценности бизнеса и готовы ежедневно их демонстрировать в своей деятельности, следуя высочайшим стандартам. В конечном счете первоклассный сервис всегда зависит именно от человеческого фактора.

Говоря о построении внутренних процессов, обеспечивающих первоклассный сервис, невозможно не упомянуть про Lean. Lean-система (или «бережливое производство») – это подход к менеджменту, фокусирующийся на сокращении потерь при одновременном сохранении качества. Уже на этапе разработки сервисных стандартов и сценария необходимо определить все точки, где вы можете оптимизировать имеющиеся процессы, минимизировать время выполнения и ожидания заказа, сократить использование энергоресурсов и т. д. А всё для того, чтобы сделать сервис более быстрым, точным и устойчивым.

В рамках системы Lean каждый сотрудник компании вовлечен в процесс оптимизации, ориентация же на клиента становится максимальной. Изначально основанная на производственной системе компании Toyota (TPS), Lean-концепция сегодня применяется ко всем аспектам бизнеса: от дизайна до производства и дистрибуции.

Lean-система направлена на сокращение или минимизацию действий, которые не повышают ценность производственного процесса, начиная от ремонта неисправных деталей до нецелесообразного перемещения людей по территории компании. Международный эксперт Lean Пол Эйкерс выделяет три главных правила бережливости: