Джек Траут - Сила простоты. Руководство по созданию эффективных маркетинговых стратегий

2. Найдите подтверждения или продукт, который сделает эту идею реальной и заставит в нее поверить.

3. Разработайте программу, позволяющую сделать так, чтобы ваши нынешние и возможные покупатели осознали это отличие.

Да, все просто.

Многие компании знают свои отличия, но считают их слишком очевидными – и это мешает ясно увидеть ситуацию. Как будто такие вещи слишком просты, чтобы их стоило учитывать.

Если вы отправитесь в Буэнос-Айрес, то быстро обнаружите, что пиво Quilmes очень популярно в Аргентине. И варят его с 1890 года.

В его рекламе множество красивых девчонок встречается с множеством красивых парней, и присутствует слоган: «Вкус встречи». Однако на самом деле компании стоило бы продвигать простую идею, которая делает ее уникальной: «Пиво Аргентины с 1890 года».

Если вы отправитесь на запад США, то заметите, как часто там встречается один из старых и великих брендов Америки – Wells Fargo Bank. История этой организации восходит к 1852 году, в ту пору она пользовалась службой конных курьеров и стремительными почтовыми дилижансами.

Сегодня эти «дилижансы» несутся со скоростью света благодаря сетевым компьютерным технологиям. Но суть, отличающая Wells Fargo от других, осталась прежней. Ее можно было бы выразить так: «Быстро тогда. Быстро сейчас».

Pontiac с успехом вернула к жизни старую идею. Их концепция – «широкая дорога», и компания блестяще оживила ее простой мыслью: «Шире – значит, лучше».

Чем больше вещи меняются, тем больше они остаются прежними. Самые мощные идеи, способные выделить вас, будут работать всегда. Просто время от времени их надо обновлять. Чего не надо делать – так это менять их. (Coca-Cola не стоило отказываться от слогана «Это настоящее».)

Не обязательно быть гигантом, чтобы мыслить таким образом. Вот история Aron Streit, последнего независимого производителя мацы. (Для тех, кто не в курсе: маца – традиционный хлеб, который готовят без соли, дрожжей и всего прочего. Именно благодаря ей евреи выжили во время бегства из Египта.)

Хотя на рынке доминирует B. Manishevitz и доля Streit’s Matzo невелика, эти ребята понимают, что именно «традиция» отличает одну мацу от другой. Для многих прочих продуктов компания применяет модный аутсорсинг, но именно мацу по-прежнему выпекают на улице Ривингтон в нижней части Манхэттена – там же, где ее начали выпекать в 1914 году.

Если вы зайдете на сайт Streit’s, то убедитесь: компания знает, что значит – выделиться. Вот как они выражают это сами: «Что отличает Streit’s Matzo от других местных производителей мацы? Streit’s печет только мацу – в своих собственных печах».

Здесь и традиция, и отличие от других.

Zane’s Cycles – самый большой несетевой магазин велосипедов в Коннектикуте. Как тридцатитрехлетний Крис Зейн умудряется ежегодно поднимать продажи на 25 процентов при такой напряженной конкуренции?

Он дифференцирует свое предложение. Крис объясняет: «Самая известная из моих стратегий – пожизненная гарантия. Если велосипед купили у меня, то, как только понадобится ремонт или обслуживание, мы сделаем все возможное, чтобы клиент вновь выехал на дорогу. Бесплатно».

Эта пожизненная гарантия обходится ему не так дорого, как может показаться. Во-первых, механики знают, что будут бесплатно обслуживать велосипед, пока покупатель им владеет. Поэтому они изначально стараются хорошо собирать каждый экземпляр.

Во-вторых, благодаря гарантии в магазин возвращаются лучшие клиенты – энтузиасты велоспорта, которые ездят достаточно много, чтобы нуждаться в периодическом обслуживании. Это помогает бизнесу, поскольку каждое посещение дает им возможность увидеть новые товары, появившиеся в магазине.

Что все это значит применительно к созданию стратегических планов? Основная проблема заключается в том, что в них изрядно говорится «что делать?» и мало «как делать?». А ведь немного стоит документ об увеличении доли рынка или о проникновении на этот рынок без критически важного «как мы такое сделаем?». Если на ваш стол ляжет план без составляющей «как?», смело отсылайте его назад.

Именно здесь часто терпят поражение дорогостоящие консультанты. Они не понимают, что такое «дифференцировать», потому что речь идет о восприятии компании в глазах других людей.

Но настоящим провалом оборачивается ситуация, когда клиенту говорят о дифференциации то, чего он не хочет слышать. Именно это произошло с крупным брендом кетчупа из Венесуэлы под названием Pampero.

К тому времени, когда позвали нас, Del Monte и Heinz спихнули его с первого места. Бренд переживал упадок. Утверждать, что Pampero «краснее» и «лучше», было недостаточно – требовалась идея, способная действительно выделить его среди конкурентов.