Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Следующий релиз, Premiere Pro CS4, должен был устранить дефекты CS3. CS4 должен был улучшить стабильность, скорость и легкость в использовании, а также остановить утечки памяти. Питер Грин услышал об этом и решил, что короткие циклы разработки позволят Adobe создать законченные инкременты общего продукта после каждого спринта. Затем инкременты будут складываться в нечто работающее, и это должно понравиться пользователям. Питер также хотел знать реальное положение дел в каждом спринте, поэтому поручил нескольким командам, работающим над CS4, попробовать Scrum.

У Adobe было более 100 девелоперов в 18 Scrum-командах, работающих над выпуском этого релиза. Все решили, что интегрирование всех инкрементов от всех 18 команд после каждого спринта будет слишком большой работой. Они решили подождать до даты, близкой к релизу, чтобы интегрировать все инкременты. Прямо перед выходом CS4 команды пытались соединить фрагменты своей индивидуальной работы в один объединенный продукт. Все противоречия и неразрешенные зависимости, которые препятствовали интеграции, выявились в виде ошибок, и фрагменты CS4 не работали вместе. Рисунок 7.8 показывает медленное увеличение в течение разработки до попытки интеграции и затем резкий скачок в количестве дефектов. Разработчики героически исправляли максимум возможного, но все-таки им пришлось выпустить продукт с заметными дефектами. Имена разработчиков, которые были госпитализированы по причине стресса и переработки в Adobe, стали легендой.

Рис. 7.8. Дефекты в Adobe CS4 и CS5

CS4 был выпущен в сентябре 2008 года и вызвал критические обзоры и негативные отзывы пользователей. Adobe использовал Scrum, чтобы стать более продуктивным, однако более продуктивной стала только каждая отдельная команда. Работа всех команд не была интегрирована и не стала прозрачной. Потенциальные проблемы интеграции были отложены для краткосрочной продуктивности. Качество продукта, отзывы критиков индустрии, своевременный выпуск новых возможностей, удовлетворенность клиентов, моральный дух и здоровье сотрудников в результате пострадали. Что-то надо было менять.

Стив и Питер решили в работе над CS5 использовать Scrum как можно шире, а также обучить методу всех разработчиков и программных менеджеров. Новой задачей Питера было обучать и инструктировать команды, чтобы они могли создать качественное программное обеспечение после каждого спринта. Все инкременты всех команд интегрировались и тестировались после каждого спринта. Каждый спринт естественным образом производил продукт уровня релиза CS5. Рисунок 7.8 показывает, что дефекты никогда не выходили из-под контроля в течение всего процесса. Более того, ко всеобщему удивлению, разработчики закончили работу быстрее, чем было запланировано. Неожиданные дефекты и ошибки от интеграции инкрементов больше не замедляли их прогресс. В дополнительное время перед выпуском разработчики исправили часть проблем, оставшихся от релиза CS4. CS5 был выпущен в апреле 2010-го, обзоры и отзывы пользователей были на этот раз одобрительными.

Питера попросили разработать показатели, которые могли быть использованы для управления Scrum-разработкой в Adobe. Он отметил три таких показателя. На первом месте было удовлетворение сотрудников Scrum процессом во время работы над CS5 и их вера в то, что Scrum улучшил их методы разработки программного обеспечения. Adobe предложил 200 разработчикам из 25 команд ответить на 50 вопросов [11]. Результаты были проанализированы командами, и выявлены области, в которых требовались улучшения. Впечатляет, что 80 % разработчиков отметили, что продолжат использовать Scrum даже без распоряжения руководства. Среди наиболее производительных команд так ответили 100 % разработчиков. Уровень дефектов уменьшился значительно, и практически ни один продукт не был выпущен с «отложенными» дефектами. Удовлетворение пользователей заметно возросло.

Adobe опробовал Scrum, потому что испытывал проблемы, которые только усугублялись. Благодаря настойчивости, обучению и согласованности усилий многие проблемы были решены, и релизы программного обеспечения стали занимать меньше времени, а качество улучшилось.

Давайте рассмотрим типичный проект. Перед запуском проекта команда разработки сделала оценку, что бэклог продукта содержит 80 единиц работы над требованиями. Вы надеетесь выпустить это программное обеспечение после десяти спринтов длиной в один месяц. По привычке команда разработки делит 80 на 10 и сообщает, что будет выполнять по восемь единиц работы над требованиями за один спринт, причем станет выбирать восемь единиц работы для каждого месячного спринта, независимо от того, какое качество ожидается и сколько работы придется пропустить, чтобы все сделать вовремя.