Джефф Сазерленд - Софт за 30 дней. Как Scrum делает невозможное возможным

Боб покинул Primavera в 2005 году. Его главный помощник Ибрагим Абдельсафи ушел из компании почти сразу за ним. СТО и СЕО Primavera действительно никогда не нравился Scrum – точнее, их устраивали результаты, но не устраивало, что это подрывает использование их продуктов. Когда Боб и Ибрагим покинули компанию, не осталось высшего руководства, приверженного Scrum. Все использовали форму Scrum, но делали это все хуже и хуже. Прозрачность стала затуманиваться, предсказуемость пропала и так далее. Когда в 2008 году компания Oracle приобрела Primavera, она была лучше, чем до использования Scrum, но уже не превосходна. Важно отметить, что сотрудники больше не мечтали скорее прийти на работу и делать великие дела.

Наиболее успешная персона в организации – топ-менеджер, который разворачивает Scrum по всей компании. Этот человек знает, что требуется, чтобы добиться значительных организационных преобразований. Он знает, что культурная трансформация должна быть глубокой и полной, чтобы затронуть корни. Когда такой человек описывает успехи, он говорит не о том, что сделал он, а о том, что сделали другие. Джон П. Коттер, профессор Гарвардской школы бизнеса и автор книг по изменениям, сказал: «Когда я иду говорить с CEO о трансформации организации, он обычно просит меня провести встречу с ним и его персоналом. Если его персонал участвует в разговоре, я высоко оцениваю их шансы на успех. Если все переговоры ведет руководитель, у организации нет ни единого шанса».

Настоящие изменения могут быть достигнуты старомодным путем: с помощью упорного труда. Чтобы трансформация произошла как надо, вся организация должна понять новую культуру и создать ее. Даже при вынужденных обстоятельствах трансформация организации – очень сложная задача. Коттер, один из самых профессиональных агентов по внедрению изменений, посчитал, что этот тип трансформации требует от пяти до семи лет и только 30 % организаций успешно изменяются. Мы должны посмотреть на General Motors, Ford и Chrysler. Перед лицом жесткой конкуренции они не смогли поменяться за 40 лет, и только сейчас изменения начинают проявляться.

Если вы заинтересованы в таком типе изменений, мы адресуем вас к экспертам. Советуем начать с прекрасных книг Коттера, включая Leading Change [14]и Changing and Succeeding under Any Conditions [15]. Затем свяжитесь с его организацией или какой-либо другой, специализирующейся на организационных изменениях.

Carbonite была основана в 2005 году и стала публичной компанией в августе 2011 года. Продукты компании предлагают автоматическое онлайн-резервирование персональных компьютеров, везде и в любое время. Роб Рубин, вице-президент по разработке, сотрудничал с основателями Carbonite, Джеффом Флауэрсом и Дэвидом Френдом, с самого начала. Это был их шестой стартап, поэтому Роб полагался на их дальновидность и управленческие качества, а Джефф и Дэвид полагались на профессионализм Роба в управлении разработкой. Тем не менее к 2008 году основной продукт Carbonite внутри называли «болото». Для выпуска нового релиза потребовалось очень много времени.

В 2008 году у Carbonite было семь высококлассных разработчиков, но все они работали не в офисе, а удаленно. Имелось также семь владельцев продуктов, каждый со своей сложной задачей высочайшей важности.

Роб присутствовал на презентации Scrum в Массачусетском технологическом институте в 2006 году. Ему действительно понравилась идея, что Scrum даст ему то, что он сможет измерить. В работе по управлению измерение результатов было для него на первом месте, а действие основывалось на этом измерении. Без измерений невозможно управлять. Роб хотел, чтобы Scrum обеспечивал четкие, прозрачные измерения прогресса навстречу цели каждые 30 дней и надежное измерение прогресса следующих 30 дней каждый день. Роб также верил, что технологические проекты и продукты – трудные, потому что их природа сложна, невозможно предсказать, когда они потерпят неудачу. И неудачи в них случайны. Ежедневная и 30-дневная информация о прогрессе или неудаче может быть критической для такого типа работы.

Роб обучил свою организацию Scrum в 2008 году. С тех пор Carbonite улучшил свой цикл выпуска продуктов, распространившись по всему миру. На недавней презентации Роб и Джефф Флауэрс сообщили, что без Scrum Carbonite никогда бы не смогла стать публичной компанией. Scrum дал организации стандартный процесс для внутреннего пользования и расширения компании. Самое ценное – то, что Scrum не был навязчивым. Если компания, внедряющая его, уже имела высокий уровень мастерства и налаженные процессы, Scrum сохранял их, их оказалось легко комбинировать с моделью Scrum для обеспечения нужной измеримости и предсказуемости.