ХІЗ Ден - Приліпи! Ефективність ідей - чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач

Метою огляду видів сюжету не було допомогти вам придумати власну історію. Якщо ви не пишете творів чи рекламних текстів, ця класифікація навряд чи стане вам у пригоді. Мета — навчити вас визначати історії, які мають потенціал.

Коли стаття про Джареда потрапляє у наші руки, нам кортить одразу знайти її головні елементи. Хлопець стикається з величезними проблемами та долає їх. Це сюжет-виклик. Сюжети-виклики надихають людей боротися з труднощами та працювати наполегливіше. Якщо це те, чого ви прагнете досягти, повірте у цю історію.

Якщо вам сподобалася розповідь про проектну групу, яка розробляла новий шліфувальний станок, або якщо ви намагаєтеся змінити культуру своєї компанії, читайте більше історій, в основі яких лежить сюжет-креативність. Коли почуєте, що хтось із ваших працівників тягає метал автостоянкою, то знайте, що ви рухаєтеся вперед.

Визначте мету своїх пошуків. Вам не потрібно щось придумувати, вам не потрібно вдаватися до перебільшень чи мелодраматичності, які притаманні історіям збірки «Курячий бульйон для душі» (тягове випробування не є мелодраматичним). Вам лише треба помітити той подарунок, який дарує вам життя.

Протягом 1996-го Стівен Деннінг працював у Світовому банку — міжнародній організації, яка надає бідним країнам позики для здійснення інфраструктурних проектів: побудови шкіл, доріг та установок для очищення стічних вод тощо. У той час він працював із країнами Африки, й здавалося, що незабаром йому вдасться зай­няти лідерську позицію в організації.

Один із його наставників пішов на пенсію, а інший звільнився. Незабаром після цього йому запропонували залишити свою посаду та зайнятися інформаційними питаннями. Керівництво хотіло, аби він став досліджувати питання управління знаннями. Деннінг каже: «Тоді банк переймався потоком грошей, а не інформації. Якби я погодився на цю роботу, то почувався б так, ніби мене відправили в Сирію».

Його завдання виглядало не лише організаційно непривабливим, а й викликало певні побоювання. Світовий банк знав, як досягти бажаного результату у бідних країнах, однак ця інформація була розсіяною. Світовий банк організовував проекти у десятках країн світу, і хоча він підпорядковувався центральному керівництву, інформація про їх виконання була доступною лише на місцевому рівні. У певному сенсі кожний проект був окремим всесвітом. Майстер з очищення води у Замбії міг придумати чудовий спосіб донести цю проблему до місцевих політиків, однак у нього не було можливості поділитися ним із будівельником доріг у Бангладеш. Якщо менеджери банку не опинялися в одному колі друзів чи колишніх колег, то про існування один одного вони навіть не здогадувалися.

Через місяць після виходу на нову роботу Деннінг обідав зі своїм колегою, який тільки-но повернувся із Замбії. Його співробітник працював над проектом із покращення рівня медичної допомоги, особливо для жінок та дітей. У Замбії він познайомився з медпрацівником із Камани, невеликого містечка, розташованого за 360 миль від столиці країни, який прагнув подолати малярію та намагався знайти інформацію стосовно методів боротьби із цим захворюванням. Медпрацівникові вдалося отримати доступ до Інтернету та знайти відповіді на сайті Центрів із контролю та профілактики захворювань США (не забувайте, що це відбувалося у 1996 році, коли Інтернет не був першим джерелом інформації, особливо в Африці).

Деннінг каже, що тоді він не надав цій історії належної уваги. Для нього вона лише стала цікавим анекдотом про кмітливість колеги. Пізніше він усвідомив, що розповідь про Замбію — це ідеальний приклад сили управління знаннями. Людина, відповідальна за життєво важливу операцію, потребувала більше інформації. Вона розпочала пошуки, знайшла те, що хотіла, і в результаті змогла діяти ефективніше. Ось так працює управління знаннями. Проблема лише в тому, що медпрацівник був змушений проводити власні пошуки правильної відповіді. Насправді інформацію йому мав би надати Світовий банк.

Деннінг почав згадувати цю історію під час розмов зі своїми колегами, наголошуючи на серйозності питання управління знаннями. Через кілька тижнів у нього з’явилася можливість поговорити з керівництвом організації. Він мав лише 10—12 хвилин. За цей час йому потрібно було представити нову організаційну стратегію та завоювати підтримку присутніх. Завдання не з легких.

Насамперед Деннінг чітко сформулював проблему: Світовий банк не вміє поширювати знання, тому його інформаційна система потребує змін. Тоді замість звичної поведінки, тобто перефразування головних тез управління знаннями та цитування слів авторитетних осіб про його важливість у XXI столітті, Деннінг вчинив інакше. Він розповів історію про Замбію.