ХІЗ Ден - Приліпи! Ефективність ідей - чому одні досягають успіху, а інші зазнають невдач

Однак власна вигода — це ще не все. Принципи — рівність, індивідуальність, державні ідеали, права людини та інші — не втрачають свого значення навіть тоді, коли порушують власну користь. Нам можуть не подобатися погляди якоїсь радикальної партії, однак ми підтримуємо її право на свободу слова.

Мабуть, найважливіший висновок, який ми можемо зробити, звучить так: інтереси цілої групи людей впливають на політичну позицію більше, ніж власна вигода. Кіндер стверджує, що при формуванні власної думки люди керуються не питанням «А яка мені з цього користь?», а питанням «А яка з цього користь для групи, до якої я належу?» Наша належність до певної групи може визначатися походженням, соціальним статусом, релігією, статтю, місцем проживання, політичною партією, місцем роботи та безліччю інших критеріїв.

Подібну ідею подав Джеймс Марч, професор Стенфордського університету. На його переконання, ми приймаємо рішення за двома основними моделями. Перша з них базується на передбаченні наслідків. Ми зважуємо всі можливі варіанти дій, оцінюємо кожен із них та обираємо найприйнятніший. Як правило, таку модель прийняття рішень використовують корисливі та раціональні люди. Типові для них запитання формулюються так: «На якому дивані я почуватимуся найкомфортніше?» або «Який політичний кандидат найкраще задовольнить мої соціальні та економічні інтереси?» Друга модель дещо інша. В її основі лежить усвідомлення своєї ідентичності. Люди, які застосовують цю модель, керуються трьома запитаннями: «Хто я?», «В яку ситуацію я потрапив(ла)?» та «Як інші люди хотіли б, аби я вчинив(ла) у цій ситуації?»

Зверніть увагу, що ті, хто обирає другу модель, не аналізує наслідків чи результатів. Тут не існує підрахунків, лише норми та принципи. Який диван придбала б людина, подібна до мене? Якого політичного кандидата підтримав би голлівудський буддист? Люди ніби звертаються до свого ідеального образу: як би вчинила така людина, як я?

Завдяки другій моделі прийняття рішень нам стає зрозумілим, чому пожежників роздратувала пропозиція отримати апарат для приготування попкорну. Зверніть увагу, що цей апарат не був хабаром. Якби маркетолог сказав: «Замовте фільм для ваших пожежників, і тоді я дам вам апарат для приготування попкорну», — звичайно, більшість людей відмовилася б від такої пропозиції з етичних причин. Натомість вона звучала досить невинно: « Ми подаруємо вам апарат для приготування попкорну на знак вдячності за те, що ви виділите час на перегляд фільму. Ви отримаєте апарат незалежно від вашого рішення». Тут немає нічого аморального.

Ми можемо піти ще далі. Це просто вияв дурості не прийняти такої пропозиції. Якщо ви приймаєте рішення А, ви отримуєте апарат для приготування попкорну. Якщо ви приймаєте рішення Б, ви його не отримуєте. Усе інше залишається однаковим. Тож якщо цей апарат не порушить цінностей у вашому житті, то вам слід прийняти рішення А.

Однак із позиції другої моделі прийняття рішень відмова від апарата є цілком зрозумілою. Ось що подумав пожежний: «Я пожежник. Ви пропонуєте мені апарат для приготування попкорну в обмін на те, що я перегляну фільм про пожежну безпеку. Однак для мотивації нам не потрібні подарунки. Ми ризикуємо своїм життям, ми заходимо в охоплені вогнем будинки, аби врятувати інших. Як вам не соромно вважати, що до цього мене підштовхуватиме апарат!»

Існує спосіб поєднати дві моделі прийняття рішень. А якби маркетолог пожертвував п’ятдесят доларів на шкільну програму з пожежної безпеки в обмін на те, що пожежники переглянули б фільм? У такому разі існує менша ймовірність, що він образив би почуття ідентичності пожежників.

Власна вигода важлива. Безсумнівно, роблячи на ній акцент, ми можемо змусити інших людей перейнятися певною проблемою. Проте такий спосіб має один недолік. Завжди формувати наші ідеї навколо власної вигоди — це те саме, що малювати лише одним кольором. Це нудно та неяскраво.

Флойд Лі, завідувач їдальні «Пегас», обрав правильний підхід. Звісно, він міг заохотити своїх працівників до роботи завдяки акценту на власній вигоді. Наприклад, якщо вони плідно працювали весь день, то могли б іти додому на десять хвилин раніше або покуштувати найкращий шматок стейку. Натомість він створив унікальний образ їдальні: кухарі «Пегаса» відповідають не за їжу, а за бойовий дух. Тому вони приймають сотні рішень, запитуючи себе: «Як у цій ситуації вчинив би кухар “Пегаса”?»