Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

А важнее всего для Zara то, что эта бизнес-модель поощряет клиентов чаще ходить в магазины за одеждой в нужном стиле, ведь она производится в ограниченных количествах и быстро раскупается. Качество и своевременность сведений, полученных от сотрудников, помогает Zara почти безошибочно определять, какой товар будет хорошо продаваться. По факту не находят покупателя менее 1 % продуктов Zara (у конкурентов этот показатель составляет 10 %), хотя компания ежегодно производит в 10 раз больше типов продуктов {207} 207 Chris DeRose and Noel Tichy «Here’s How to Actually Empower Customer Service Employees», Harvard Business Review, July 1, 2013: hbr.org/2013/07/heres-how-to-actually-empower-customer . Менеджеры и сотрудники магазинов Zara не просто передают слова покупателей. Они пользуются своим знанием модных тенденций, профессиональным опытом и способностью задавать правильные вопросы. В то время как большинство ритейлеров снижают квалификации продавца-консультанта, уменьшая требования к таким сотрудникам, Zara считает их своими глазами и ушами и платит за их навыки больше.

Конкурсы инноваций и «мозговые штурмы» – еще один способ дать сотрудникам высказаться, применяя свои творческие способности. Помимо этого, он повышает эффективность кросс-функционального взаимодействия коллег, которое практикуется в инновационных фирмах.

Компания Cisco регулярно задействует более 70 000 сотрудников во всем мире в конкурсах инноваций. В 2014 году по всей компании было объявлено о начале конкурса, который ставил задачей обнаружить многообещающие вакансии ценностей, связанные с Интернетом вещей. В нем мог принять участие любой сотрудник компании. За одну неделю пришли сотни заявок как от индивидуальных работников, так и от команд. Большая доля заявок поступила от команд, работающих вместе, несмотря на географические границы и разные бизнес-подразделения. В итоге были выбраны шесть полуфиналистов, которые представили свои проекты перед жюри, состоящим из высшего руководства и экспертов по данному вопросу. Три идеи были включены в процесс развития услуг Cisco. Во многих заявках говорилось, что компания могла бы улучшить операционную эффективность и разбить кросс-функциональные барьеры путем постепенных изменений рабочих процессов с помощью Интернета вещей. В других заявках представлялись масштабные изменения в подходе компании, предлагались проекты и бизнес-модели. Первый успех конкурсов инноваций дал Cisco повод проводить их с большей регулярностью. Команды разрабатывают бизнес-модели и борются за «стартовый капитал». Победители получат внутренние ресурсы и спонсорскую помощь от руководителей, чтобы испытать свои идеи в реальности. Конечная цель – разработать новое предложение Cisco.

Компании, берущие на вооружение такие инструменты, должны убедиться в наличии внутренних процессов контроля конкурсов, поддержки со стороны менеджеров и высших руководителей, времени у сотрудников на разработку новых идей. Предприняв эти меры, любая корпорация сможет увидеть, как на свет рождаются лучшие идеи, а не оставаться в границах иерархий, не испытывая сопротивления со стороны не склонных к риску подразделений или не идущих на контакт сотрудников.

Ломая барьеры

Разнообразие трудовых ресурсов также повышает гиперосведомленность компании. Непохожие друг на друга сотрудники (из разных стран, с разным образованием, с разными религиозными предпочтениями, разного пола, национальности, расы, возраста) могут интерпретировать тенденции и решать проблемы уникальными способами, которые друг друга дополняют. Они также могут помочь компании взглянуть на все со стороны клиентов: во многих случаях клиентская база становится все разнообразнее. Более подробно мы рассмотрим этот вопрос, когда будем говорить об информированном принятии решений.

Компании могут не принимать все идеи и отзывы. Часто у сотрудников имеется свое сформировавшееся твердое мнение о фирме (от ее стратегического направления до правил и процедур), которое не поддерживается высшим руководством. Тем не менее различия мнений работников и руководителей и даже жесткая критика могут быть полезны, когда новые идеи сталкиваются с устаревшими методами мышления или заветными, но не реализованными мечтами. Как говорится, честность – лучшая политика. Организации должны быть осведомлены об отсутствии взаимопонимания между высшим руководством и остальными сотрудниками компании, а также между руководителями среднего звена и их прямыми подчиненными. Они должны получать от людей честные оценки, когда еще есть время что-то исправить. Если цифровые революционные компании, инвесторы или регулирующие государственные органы первыми обнаруживают уязвимость, последствия могут оказаться гораздо хуже.