Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Сбор информации о том, что является важным, – это краеугольный камень гиперосведомленности. Что касается сотрудников, то компания должна быть гиперосведомленной именно с их помощью . Это они контактируют с клиентами и партнерами. Это они исполняют решения, принятые руководителями. Им также известно, что нравится покупателям и чем они недовольны. Они знают, когда стратегия не работает, но с энтузиазмом выполняют задачи, которые действительно важны. По этим причинам компания должна проявлять гиперосведомленность в отношении своих сотрудников. Таким образом, нужно знать ответы на такие вопросы, как: «Чем сотрудники занимаются и зачем?» и «Используют ли они свое время, энергию, знания в задачах, которые способствуют выполнению целей компании и реализации их потенциала?».

Когда компании проявляют гиперосведомленность через и в отношении своих сотрудников, они могут извлечь много полезной информации. В самом деле, сама природа отношений между руководством и сотрудниками претерпевает изменения. Чтобы удержать талантливых сотрудников и оптимизировать продуктивность и процесс создания инновационных решений, руководителям необходимо знать их лучше, чем когда-либо ранее, и по возможности приспосабливать рабочие задачи под их таланты. Благодаря гиперосведомленности руководители будут знать то, что знают их сотрудники, так как своевременно получат информацию о мнениях сотрудников, их идеях и наиболее важных критических замечаниях. Более того, они смогут понять, чем занимаются их сотрудники, когда они этим занимаются и почему . Компаниям, которые не знают либо игнорируют тысячи «человеческих датчиков» в своем штате, будет нелегко принимать информированные решения, а также быстро и эффективно работать. Что касается персонала, гиперосведомленность состоит из двух главных элементов:

• сбор информации от сотрудников о внутренней и внешней средах (то, что мы называем «осмыслением работы»). Сюда входят сведения о том, что клиенты ценят в консультантах или персональных менеджерах; идеи о новых продуктах, предлагаемые инженерами; честные оценки корпоративной стратегии и решений руководства, сделанные людьми, которые ежедневно видят их последствия – как плохие, так и хорошие. Чтобы эффективно собирать информацию, поступающую от тысяч (и даже десятков тысяч) сотрудников и подрядчиков, компании должны сочетать разные технологии и использовать бизнес-процессы, дающие право голоса сотрудникам и позволяющие интегрировать их идеи в процессы принятия решений и управления компанией.

• более глубокое понимание целей и задач работников и оказание им помощи в безопасном и эффективном выполнении их функций. С помощью подхода, называемого обнаружение рабочих моделей, компании могут собирать и анализировать данные от датчиков, бизнес-приложений, инструментов сотрудничества и прочих цифровых источников, чтобы понять модели работы. Такая прозрачность позволяет обнаружить успешные бизнес-процессы, и ее необходимо практиковать во всей организации. Эти два цифровых подхода (осмысление работы и обнаружение рабочих моделей) создают новые типы данных, помогающие компаниям принимать правильные решения.

Перед компанией, желающей развить гиперосведомленность в своем штате, стоит множество задач. Во многих фирмах односторонняя связь (когда от старшего руководства исходит сигнал рабочему персоналу) является нормой. Даже если компании и прислушиваются к своим сотрудникам, зачастую работающий непосредственно с клиентами персонал, линейные сотрудники и даже руководители среднего звена не имеют доступа к эффективным коммуникационным каналам, работающим в реальном времени, особенно к тем, которые интегрированы в их ежедневные рабочие процессы. В результате компании не используют на полную мощность свои лучшие механизмы, с помощью которых можно заблаговременно замечать возможности роста и решать проблемы. Кроме того, такие белые пятна дают возможность гиперосведомленным конкурентам осуществить новую революцию.

Сотрудникам становится еще сложнее давать честные оценки или сообщать плохие новости. При коммуникации «снизу вверх» работники считают, что менеджеры хотят слышать только то, что подтверждает правильность принятых ими решений. Многие не решаются оставить честный отзыв о работе своих коллег, начальников и руководящих лиц из-за боязни ответных мер по отношению к ним. Как следствие, большинство компаний не проявляют гиперосведомленности (получение реальных сведений в режиме реального времени) и обладают слишком маленьким количеством информации. Несмотря на хорошие намерения некоторых руководителей, всё, что до них доходит, искажается верой в то, что искренность вредит карьере. Как сказал нам Райан Янсен, исполнительный директор стартапа, занимающегося сбором обратной связи от сотрудников компаний Memo: «Это не значит, что у вас в коллективе враждебная атмосфера, или что вы – плохой руководитель. Инстинкт самосохранения невероятно силен. Вы услышите в точности то, что хотите услышать. Если повторить этот процесс выше на три или четыре ступени, то в итоге руководители увидят картину, написанную ими самими».