Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Тем не менее некоторым фирмам отлично удается слышать своих сотрудников и принимать к сведению полученную от них ценную информацию, используя различные технологии. Многие из них были созданы цифровыми революционными компаниями. Dropthought и Glint, например, первыми стали применять аналитическую обработку текстов и обработку естественного языка (NLP), чтобы помочь компаниям анализировать письменные отзывы и комментарии тысяч сотрудников. Это позволяет организациям понимать чувства людей и быстро определять наиболее важные темы. Аналитическая обработка речи – еще одна инновационная технология, предназначенная для сбора мнений. Она позволяет компаниям без особого труда собирать разговоры и высказанные вслух идеи, находить общие тенденции и создавать о них отчеты. Speetra, компания, занимающаяся аналитической обработкой речи, создала приложение, которое позволяет сотрудникам оставлять отзывы устно, а не письменно. За 5–10 секунд работники могут высказать свои мысли о корпоративной политике, операциях, нуждах клиентов и стратегии {205} 205 Charles Coy «Spotlight on Technology: Let Employees Voice Their Feedback», Cornerstone on Demand, January 22, 2014: cornerstoneondemand.com/rework/spotlight-technology-let-employees-voice-their-feedback . Райан Янсен из компании Memo подчеркнул, как важно прислушиваться к мнению сотрудников для формирования корпоративной культуры: «Все хотят, чтобы их компания им нравилась. На самом же деле некоторым руководителям это сложно понять, они этому не верят. В сущности, работники – хорошие люди, просто они разочаровываются, когда их мнение не учитывают».

ПЛАНИРОВАНИЕ ЯВЛЯЕТСЯ ПОПЫТКОЙ РУКОВОДСТВА ПРЕДСКАЗАТЬ БУДУЩЕЕ, ЧТО ВСЕГДА БЫЛО НЕБЛАГОДАРНЫМ ДЕЛОМ, А В СОВРЕМЕННОЙ РЕАЛЬНОСТИ

А что, возможно, еще важнее, компании могут использовать эти инструменты для автоматизации сбора и анализа данных, полученных от сотрудников, непосредственно работающих с клиентами (они состоят в наиболее близких отношениях с потребителями и общаются с ними чаще всех, однако почти не имеют возможности поделиться своим мнением). Технологии визуализации данных могут преобразовать информацию об индивидуальных мнениях в общие тенденции, которые легко поддаются интерпретации.

Наконец, некоторые инструменты, анализируя данные, могут не хуже журналистов составлять подробные отчеты. Благодаря автоматизации и аналитической обработке «голос» сотрудника может стать измерительным устройством, работающим в режиме реального времени, и заменить ящик для предложений, который никогда не используется.

Голоса сотрудников приобретут еще большую важность в цифровом вихре, в котором компании должны быстро и часто обнаруживать вакансии ценностей. Исследование Центра DBT показывает, что, по сравнению со стартапами, многим действующим лидерам с большими организационными иерархиями нелегко раскрыть предпринимательский потенциал своих работников. Поскольку персонал, непосредственно работающий с клиентами, линейные и нижестоящие сотрудники могут поделиться самыми ценными сведениями о том, что важно для клиентов и какие процессы могли бы быть продуктивнее, игнорирование этих голосов приводит к убыткам. Майкл Папай, сооснователь и исполнительный директор стартапа Waggl, занимающегося организацией обратной связи от сотрудников, сказал: «Бытует ложное мнение, что руководство должно все знать. Но оно просто не может обладать правильными ответами на все вопросы. Реальность этого не позволяет: сейчас требуются способности к работе в быстром темпе и точные экспертные знания. А коммуникация – ключ к успеху. Необходимо поддерживать ясную, частую и прозрачную коммуникацию с сотрудниками и коллегами, которые могут помочь взглянуть на какие-то вещи под другим углом».

Активное восприятие

Одна из компаний, преуспевающих в сборе сведений от сотрудников, – это испанский ритейлер Zara, которым владеет компания Inditex. Информация, полученная от продавцов-консультантов и менеджеров, играет главную роль в бизнес-модели Zara «быстрая мода», которая основывается на определении меняющихся модных тенденций и производстве одежды в рамках этих трендов, пока они не ушли в прошлое. Компания обучает менеджеров и продавцов-консультантов в магазинах, как спрашивать клиентов об их предпочтениях, о том, что бы они купили, если бы была такая возможность. Они также делятся своими мыслями о том, что будет продаваться, а что не будет. Эти данные собираются в магазинах Zara по всему миру и отправляются на рассмотрение дизайнерам в главном офисе компании. Вертикальное устройство компании, в котором каналы производства и поставки самых ходовых продуктовых линеек находятся в Европе, позволяет доставлять продукты в магазины всего за 10 дней {206} 206 Greg Petro «The Future of Fashion Retailing: The Zara Approach (Part 2 of 3)», Forbes, October 25, 2012: forbes.com/sites/gregpetro/2012/10/25/the-future-of-fashion-retailing-the-zara-approach-part-2-of-3/#153e9aaa39a0 .