Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

Сохранение и отступление являются оборонительными подходами, предназначенными для адаптации организации к изменяющимся условиям рынка и цифровой революции. Чтобы воспользоваться преимуществами вакансий ценностей и найти развивающееся направление, которое поможет преодолеть спад в других направлениях, подвергшихся нападению, организациям необходимо перейти в наступление.

• Каковы затраты (стратегические и финансовые) на продолжение инвестиций, связанных с сохранением?

• Существуют ли прибыльные нишевые рынки, куда мы можем проникнуть и на которых революционным компаниям будет сложно с нами конкурировать?

• Есть ли возможность оставить устаревшее направление бизнеса?

• Стоит ли ликвидировать устаревшее направление бизнеса?

• Как мы можем вывести активы (объединиться, продать или закрыть)?

• Какие знания необходимы, чтобы создать новое направление деятельности (т. е. найти вакансии ценностей)?

При обнаружении вакансии ценностей компаниям следует выбрать стратегию прорыва. Стратегии прорыва ориентированы на создание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы для клиентов (в идеале всех трех видов) с помощью цифровых технологий и бизнес-моделей. Это подразумевает тщательный анализ появляющихся потребностей покупателей, учет возможностей и действий конкурентов и критическую оценку готовности организации к погоне за возможностью.

Прорыв призван найти новые способы создания трех видов ценности, чтобы изменить конкурентную динамику. В главе 2 мы выделили 15 революционных бизнес-моделей, создающих ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы. Эти бизнес-модели определяют, как создать ценность для клиентов, необходимую для реализации стратегии революции.

Стратегии революции зависят от осознания всех особенностей бизнес-среды.

• На что направлены расходы (цены).

• Текущий уровень качества обслуживания клиентов и меры по его улучшению (повышение персонализации, удобства, контроля, скорости).

• Как связаны друг с другом (или не связаны) стейкхолдеры (достаточно широкий круг лиц, имеющих отношение к предприятию. – Ред. ) на рынке и вокруг него (покупатели, партнеры, сотрудники, сторонние участники) и как платформы могут создать новые или дополнительные добавляющие ценность связи.

Как мы уже отмечали, для цифровой революции важна ценность, а не цепочка ее создания. Компании, реализующие стратегии прорыва, должны отказаться от привычной роли поставщиков и взглянуть на рынок глазами покупателя, сконцентрировавшись на результатах, а не на вложениях.

Если компаниям не всегда удается построить хорошую стратегию сохранения, то для большинства участников рынка разработка стратегии прорыва оказывается еще сложнее.

Основная причина заключается в том, что стратегические преимущества, обуславливающие успех компании, оказываются не слишком полезны при создании и капитализации прорывных инноваций. Поэтому многие действующие компании не станут искать вакансии ценностей без особой нужды. Согласно нашему исследованию, только одна из четырех компаний сама стремится стать революционной. Следовательно, нормой является реактивная реализация стратегий прорыва, при которой действующая организация ищет способы скопировать подход революционной компании или перехитрить ее в ответ на возникновение угрозы. Активные попытки проведения участниками рынка масштабной революции в погоне за вакансиями ценностей встречаются гораздо реже, и в условиях цифрового вихря компании, не пытающиеся ничего делать, не получат преимуществ.

Стратегии прорыва также затруднительно реализовать, если отраслевые компании совершают непродуманные приобретения в попытке изменить свою позицию. Часто это делается с помпой и преподносится как новаторство на новом рыночном пространстве. Эти приобретения могут фактически привести к потере конкурентных преимуществ, если они не были стратегически оправданны или были неверно интегрированы в работу предприятия (или всё сразу). Стратегии прорыва, задуманные как краткосрочное лекарство для направлений деятельности, которыми неправильно управляли или которые отжили свой век, обречены с самого начала. Даже рациональные приобретения часто оканчиваются неудачей, если у действующей компании нет заранее определенных процессов, систем и навыков, необходимых для того, чтобы приспособиться к меняющимся коммерческим приоритетам.