Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

К сожалению, большинство действующих отраслевых компаний плохо реализует стратегию сохранения, и одной из самых главных причин такого положения вещей является необходимость признания организацией, что данное направление переживает упадок. Как правило, компании неохотно признают это, потому что при этом представляют свою гибель. Ни одному руководителю не нравится возглавлять компанию на этапе ее заката. Для многих это означает, что их принципы управления или концепция развития, которую они создавали, были неэффективными. Финансовые рынки могут наказать участников, действия которых расцениваются как вступление в период сохранения, поскольку инвесторы считают такое положение предвестником трудностей. В свою очередь, это ведет к усилению сопротивления.

Этап сохранения не следует уравнивать с поражением. Это естественная реакция зрелого предприятия, которое сталкивается с оттоком клиентов, снижением выручки и другими неприятными явлениями, сопровождающими цифровую революцию. Проницательные руководители, готовые это принять, смогут удачнее провести компанию через преобразования.

Цифровая революция болезненна и часто необратима. Революция, происходящая в условиях цифрового вихря, обычно не дает возможности отраслевой компании «переждать бурю», как в случае кризиса, неудачного выпуска новой продукции или отрицательных отзывов в прессе. Это особенно справедливо при появлении «вампиров» ценностей, самых бескомпромиссных и разорительных революционных компаний. «Вампиры» ценностей создают настолько огромную ценность для покупателей, что их ожидания относительно этой ценности становятся очень высокими, поэтому возможности вернуться к прежней конкурентной иерархии не будет никогда. Действующие отраслевые компании могут получить преимущество, но только если не будут останавливаться на достигнутом и продолжать использовать те же методы работы.

Большинство обозревателей рынка не склонны считать компанию Netflix устоявшимся игроком рынка. Скорее, ее обычно воспринимают как наиболее существенную революционную компанию. Тем не менее у Netflix есть зрелый и постепенно уменьшающийся бизнес, в котором когда-то был совершен переворот: заказ DVD почтой по подписке.

Потоковая передача видео – прорыв, который сделала популярным компания Netflix, развивается огромными темпами. В январе 2016 года число клиентов сервиса потоковой передачи составляло 75 миллионов человек из более чем 190 стран, т. е. практически отовсюду, кроме Китая. В то же время доставка DVD почтой все еще обслуживает более 4,9 миллиона подписчиков в Соединенных Штатах Америки и принесла прибыль в размере 80 млн долл. США (23 % от совокупных доходов, получаемых в США) в четвертом квартале 2015 года {128} 128 «Q4 15 Letter to Shareholders», Netflix, January 19, 2016: files.shareholder.com/downloads/NFLX/1837473908x0x870685/C6213FF9–5498–4084- A0FF-74363CEE35A1ZQ4_15_Letter_to_Shareholders_-_COMBINED.pdf .

Чтобы максимально увеличить возможную прибыль (число DVD-подписчиков было самым высоким в 2010 году и достигало 20 миллионов, а за последний фискальный год сократилось на 18 %), компания Netflix применила стратегию сохранения, внедрив различные способы повышения производительности управления этим устаревшим направлением деятельности, включая упрощение и автоматизацию складских операций. Некоторые из мероприятий были описаны в статье The New York Times, посвященной работе распределительного центра компании в городе Фремонт, штат Калифорния: «Каждый час через автомат регистрации возврата выданных в прокат дисков проходит около 3400 дисков, а это в пять раз больше, чем во времена, когда диски обрабатывались сотрудниками Netflix вручную. Этот аппарат, который работающие здесь инженеры называют «волшебной рукой», символизирует успех компании Netflix в области сохранения прибыльности работы с физическими DVD, несмотря на то что она превращается в глобальный сервис потоковой передачи видео» {129} 129 Emily Steel «Netflix Refines Its DVD Business, Even as Streaming Unit Booms», New York Times, July 26, 2015: nytimes.com/2015/07/27/business/while-its-streaming-service-booms-netflix-streamlines-old-business.html?_r .

Однако важно понять, что стратегия сохранения – не единственная стратегия реагирования, доступная отраслевым компаниям для борьбы с угрозами в условиях цифрового вихря. Участники рынка могут перейти в наступление, бороться с революцией революционными методами (см. о стратегии прорыва ниже).

Тандем стратегий сохранения и прорывов – это искусный маневр. Исследование, проведенное нами в сфере производства, показывает, что сложности, связанные с ведением такой войны на два фронта, являются единственным сильнейшим тормозом для производителей, которые пытаются перейти от зрелых и ориентированных на производство продукции направлений деятельности к быстрорастущей сфере получения дохода, ориентированной на оказание услуг {130} 130 James Macaulay et al. «The Digital Manufacturer: Resolving the Service Dilemma», Cisco, November 2015: cisco.com/c/dam/en_us/solutions/industries/manufacturing/thought-leadership-wp.pdf . Это обычно происходит в организациях, которые стремятся защитить устаревшие источники получения прибыли во время работы над новыми революционными направлениями деятельности. Иногда сворачивание существующего направления бизнеса является рискованным. Помимо упомянутой сложности, организации должны тщательно взвесить инвестиции в конкурентные преимущества в рамках стратегий сохранения и прорыва и оценить, где можно выгоднее развернуть ресурсы.