Майкл Уэйд - Цифровой вихрь [Как побеждать диджитал-новаторов их же оружием]

• Какая тактика блокирования может помочь замедлить продвижение на рынок революционных компаний?

• Какие элементы деятельности предприятия, подвергшегося нападению, представляют собой устойчивые источники дохода?

• Чему мы можем научиться у революционных компаний, что помогло бы нам улучшить собственный бизнес?

• Какие меры необходимо предпринять для перестройки организации, чтобы приспособиться к новой конкурентной реальности?

• Стоит ли резко перейти от стратегии сохранения к стратегии прорыва (см. ниже) и начать наступление?

• Когда и как быстро необходимо принять решение об использовании стратегии отступления (см. ниже)?

Стратегия сохранения нацелена на повышение качества обслуживания клиентов и повышение производительности текущей работы в сегментах, находящихся под угрозой, но, если затраты на сохранение этого направления превышают получаемые от него преимущества, компаниям следует применить стратегию отступления. Эта стратегия делает акцент на отступление в определенную нишу на рынке, обслуживающую небольшое число существующих клиентов с особыми потребностями. Обычно нишей является такой рынок, на котором компания доминировала в прошлом и, как правило, является экспертом в управлении доходностью. Занятие ниши на рынке часто предполагает создание ценности взаимодействия определенного уровня (особенно с помощью индивидуализации), на которую революционным компаниям будет неинтересно покушаться.

Как и в случае стратегии сохранения, стратегии отступления не всегда являются признаком гибели. На самом деле они могут дать компании возможность занять новые вакансии ценностей, которые заменят иссякающие источники доходов и увеличат доходность капитала. Стратегии отступления отличаются от стратегий сохранения тем, что в большинстве случаев они предполагают сворачивание основного направления деятельности. При этом компания не тратит силы и ресурсы на «выколачивание» оставшейся ценности. Стратегии отступления применяются в случае истощения основной рыночной возможности, когда остается лишь источник дохода в нише.

Компания Kodak использовала интересный пример стратегии отступления. Широко известны подъем и упадок Kodak как огромной компании в сфере фотографии. В период расцвета она получала огромные доходы и преимущества и была ведущим международным брендом с доминирующим присутствием на многих из своих рынков. Распространенной точкой зрения является то, что цифровые технологии уничтожили компанию. Однако это не совсем так. Kodak еще существует, хотя и на более узком специализированном рынке. Сегодня компания Kodak является поставщиком решений по оцифровке для бизнеса. Например, она является поставщиком кинопленки для съемок многих голливудских фильмов.

Существует много похожих примеров в отраслях промышленности, которые, предположительно, должны уже быть полностью уничтожены. Например, специализированные бюро путешествий по-прежнему получают большую прибыль, если ориентируются на сложные маршруты и/или корпоративные рынки. Некоторые компании выпускают и продают виниловые пластинки. Может показаться удивительным, но в 2015 году в США самым быстрорастущим сегментом индустрии звукозаписи оказалось производство виниловых пластинок (в два раза выше роста аудитории потоковой передачи аудио), их продажи принесли около полумиллиарда долларов США {131} 131 Ethan Wolf-Mann «Vinyl Record Revenues Have Surpassed Free Streaming Services Like Spotify», Money, October 1, 2015: time.com/money/4056464/vinyl-records-sales-streaming-revenues/ . Некоторые компании такси уходят в специализированные области, такие как безопасные перевозки, контролировать которые сложно для Uber и других компаний, организующих совместные поездки. Для отступления определенно существует много возможностей. Но для участника рынка использование стратегии занятия ниши всегда приводит к тому, что объем рынка по одному из направлений деятельности значительно сокращается.

Стратегии отступления также включают в себя уход с рынка, на котором невозможно больше создавать ценность, превышающую затраты, или размещение на нем капитала перестает быть привлекательным. Выбор подходящего времени для ухода из рыночного сегмента может быть очень важным решением. Если сделать это слишком рано, вы рискуете выбросить деньги на ветер. Если слишком поздно, исчезнет всякая ценность. Как отмечалось в главе 3, компания GE коренным образом изменила стратегическое направление в сторону рынка «цифровой промышленности», как она сама его характеризует. Сделав этот шаг, компания решила, что части организации, не вписывающиеся в новую стратегию, необходимо преобразовать или продать. В ходе этих преобразований GE избавилась от ряда активов на сумму свыше 200 млрд долл. США, включая долю в вещательной компании NBC Universal, подразделении по производству бытовой техники и подразделении GE Capital, которое считалось основным подразделением компании {132} 132 Jen Wieczner «Last Big Chunk of GE Capital Sold to Wells Fargo», Fortune, October 13, 2015: fortune.com/2015/10/13/ge-capital-wells-fargo/ . Многие наблюдатели полагают, что продажа GE Capital стала наиболее радикальным шагом. В течение десятков лет GE Capital обеспечивало развитие и прибыльность компании, но его продажа при сохранении высокой ценности может оказаться разумным и дальновидным решением.