Джек Траут - Дифференцируйся или умирай!

Из-за того, что использовались самолеты только одного типа, компания экономила на обучении и ремонте. Не предлагая мест первого класса, компания избежала дорогой системы бронирования. Не подавая еды во время полетов, она снизила издержки и время. Не используя дорогие центральные аэропорты, а базируясь в недорогих маленьких аэропортах, компания избежала высоких сборов.

Отличаясь от других, Southwest Airlines смогла построить систему с более низкими ценами на перелеты, чем любая другая авиакомпания. К несчастью, их самолеты были сильно похожи на грузовые, но чтобы компенсировать этот фактор, компания очень старалась доставить удовольствие пассажирам во время полета. (Стюарды играли комические сценки.)

Компания дифференцировала себя как авиакомпанию с низкими ценами. И сегодня она выросла настолько, что ее невозможно заставить уйти с рынка. Этого не сможет сделать ни одна большая компания, снижая цены. Многие авиакомпании пытались имитировать Southwest Airlines, и все потерпели неудачу.

Успех Wall-Mart

Можно сказать, что "ежедневно низкие цены" сработали для Wall-Mart в бизнесе массовой розничной торговли. И, так же как и Southwest Airlines, эта компания смогла сделать низкие цены значимой отличительной идеей. Но рассмотрим, как ей это удалось.

Сперва она приложила свои усилия в странах, зависящих от Америки (с небольшим населением), где ее конкурентами были маленькие семейные универсальные магазины. Это было подобно тому, как немецкая военная машина продвигалась через Балканы. Сопротивления почти не было.

Затем она начала строить собственную технологическую базу и одновременно открывать новые магазины. К росту своих объемов, она добавила оружие под названием "сила поставщика". Хотя продвижение давалось труднее в районах, где Kmart, Target и Costo также присутствовали на рынке, у Wall-Mart уже было структурное ценовое преимущество, с помощью которого компания поддерживала свою заявку.

Подход Dell

Компания Dell Computer несомненно использовала цену в качестве оружия для того, чтобы отхватить немаленький кусок компьютерного бизнеса. Имея более 1,8 миллиарда долларов в продажах, компания смогла бросить вызов Compaq и поспорить с ней за лидерство в продаже персональных компьютеров.

Уникальный подход этой компании был в том, что она не пошла к розничным торговцам, а практиковала прямые продажи, предлагая более низкие цены. Она атаковала IBM и Compaq сравнительными рекламными объявлениями, на которых были изображены компьютеры разных фирм. Надпись под компьютером Dell гласила: "Оттенок роскоши" и стояла цена: 3,899 долларов. Надпись под компьютером Compaq была следующая: "Оттенок безумия", она сопровождалась ценой в 7,699 долларов.

Compaq подала в суд, но не отказалась от своей дорогостоящей сети дистрибьюторов. В результате все большая доля рынка отходила к Dell.

Смешно, но хотя цена была первоначальным оружием, бизнес Dell очень сильно изменился. Теперь он гораздо меньше полагается на рекламные объявления, касающиеся продуктов и цен.

Сегодня большая часть бизнеса Dell связана с большими корпоративными клиентами, которые размещают заказы через сервисные центры компании и сайты, занимающиеся электронной коммерцией, через которые компания предлагает им продукцию.

Подход Charles Schwab

Так же и с Charles Schwab, компанией, ставшей первым брокером с пониженной комиссией. Именно их ценовой подход разбил преимущество, которое большие брокеры, предлагающие полный пакет услуг, имели на рынке. Но это только проложило путь целой армии других брокеров с пониженной комиссией, за которыми вскоре последовали еще более дешевые интернет-брокеры.

Так же как и Dell, Чарльз Шваб взбирался все выше с большим количеством предлагаемых услуг. Хотя он все еще занимается скидками, если вы посмотрите на рекламу компании, то поймете, что Шваб становится более похожим на Merill Lynch, чем Merill Lynch, монстр полного пакета услуг, похожа сама на себя.

Мораль, которую можно извлечь из истории Dell и Charles Schwab состоит в том, что вы можете начать с цены, но без структурного преимущества вы не сможете закончить с ценой. Вам придется двигаться вверх по лестнице.

Перехитрите цены

Лидеров рынка будут всегда атаковать с помощью цен. Это становится законом природы. Что же вам делать? Придется ли вам подстраиваться под все шаги, которые ваши конкуренты предпринимают против вас?

К счастью, существуют несколько проверенных методов, с помощью которых можно избежать ценовых атак.

1. Сделайте что-нибудь особенное. Лидер может пойти к своим самым большим клиентам и предложить что-нибудь особенное. Nike пошла к Foot Locker с, беговыми кроссовками за 130 долларов Tuner Aid, которые она выпускала эксклюзивно для этого большого розничного торговца обувью. Дальше больше. Foot Locker заказала более миллиона пар и ожидает, что продажи достигнут 200 миллионов долларов. Это сравнимо с тем, что произошло с бестселлером Air Jordans.