Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Мы ввели практику строжайшего контроля прибылей и убытков. Потребовав от каждого подразделения компании детальный отчет, мы получили множество полезных данных, необходимых для управления многопрофильным бизнесом. По мере роста Dell все больше превращалась в компанию, основанную на точном расчете, что стало с тех пор стержнем работы.

Одновременно с кризисом наличных средств мы столкнулись с проблемами производства ноутбуков. Это было второй причиной, из-за которой в начале 1993 года мне казалось, что любая новость будет плохой.

Мы вышли на рынок ноутбуков в 1988 году и быстро добились вполне солидной репутации. Мы были первыми, кто начал продавать ноутбуки на базе 486 процессора, снабженные цветными дисплеями, которые тогда были в новинку. Мы также представили на рынке один из наиболее тонких и легких ноутбуков. Но чем более необычными по своей технической сложности становились наши товары, тем было яснее мне, что наша компания не обладает достаточными внутренними ресурсами для того, чтобы выходить на рынок своевременно, к тому же сохраняя при этом качество.

Первая трудность, с которой мы столкнулись, касалась именно проектирования новых товаров. В основе своей наш подход к конструированию ноутбуков практически не отличался от прочих аналогичных. Это было похоже на общение с детьми, как с невысокими взрослыми людьми. Причины крылись в том, что некоторые инженеры перешли из отдела десктопов в отдел, занимающийся ноутбуками.

Совершенно очевидно, такой подход был неверным. Проектирование десктопа и портативного компьютера – разные вещи. Десктоп обычно включает в себя примерно 30–35 составляющих, а средний ноутбук, как правило, – в два раза больше составных частей. Да и части эти взаимодействуют в портативном компьютере совершенно иначе, чем в настольном.

В апреле 1993 года мы наняли на должность руководителя отдела ноутбуков Джона Медицу – человека, возглавлявшего разработку Powerbook в компании Apple. К моменту его прибытия мы уже закрыли один из проектов, однако в разработке у нас находилось еще несколько, чье проектирование требовало больше времени, чем планировалось первоначально. [9]Первое, чем занялся Джон, была реальная оценка разрабатываемых проектов. Он хотел увидеть своими глазами, какие товары уже близки к завершению и почему процесс так затянулся.

Увы, он обнаружил, что только один из находящихся в разработке товаров – Latitude XP – будет на самом деле обладать конкурентной способностью.

Перед нами со всей очевидностью встал выбор. Продажа ноутбуков могла бы помочь компании заработать наличные и повысить прибыль, снятие же товаров с разработки должно было стать болезненным. Мы не могли продавать недоработанный компьютер, который заведомо не понравится покупателям. Тем не менее, было очевидно, что на исправление ошибок, то есть фактически на новое проектирование, тестирование, производство и поставку, потребуется столько времени, что к моменту выпуска на рынок эти ноутбуки фактически окажутся устаревшими.

Ситуация сложилась совершенно тупиковая. Поэтому, последовав рекомендациям Джона, мы приняли нелегкое решение: закрыли несколько находящихся в разработке проектов и сконцентрировали практически все свое внимание на одном оставшемся.

Должен заметить, что при этом вопрос о полном уходе компании с рынка ноутбуков даже не поднимался. Данный рынок являлся на тот момент одним из наиболее быстрорастущих и наиболее прибыльных сегментов. Кроме того, огромное количество покупателей ожидало наших новинок. На какое-то время мы оказались в «подвешенном» состоянии, не имея ничего нового. Когда покупатели просили показать наши ноутбуки, мы были вынуждены отвечать: «К сожалению, сейчас ничего показать не можем, но очень скоро планируем выпустить новые образцы». И затем рассказывали им о нашей ситуации с ноутбуками.

Хотя другие отделы компании справлялись вполне успешно, в группе, занимающейся портативными компьютерами, настроение, как вы догадываетесь, царило отнюдь не радостное. Инженеры затратили немало времени на разработку только что закрытых нами проектов и были расстроены тем, что их тяжелый труд не принес результата.

Я, руководитель компании, сделал единственное, что мог: постарался направить усилия инженеров на последний компьютер Latitude XP, чтобы он оказался удачным. Чтобы доказать покупателям свою решимость вернуться на этот рынок, мы нашли партнера и совместно с ним быстро разработали и выпустили упрощенный вариант ноутбука, который и удерживал нас на плаву, пока мы снова не набрали обороты.