Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Но после провала проекта Olympic некоторые из наших инженеров оказались в затруднительном положении. Мы подталкивали их к изучению покупательского спроса, общению со специалистами из отдела продаж, привлекали к планированию, чтобы они поняли логику принятия решений, и старались объяснить, как их конкретный вклад может повлиять на бизнес в целом. У некоторых это вызывало сопротивление: «Я не хочу этим заниматься. Мое дело – кремниевые пластины». Зато другие буквально расцвели. Научить технических специалистов мыслить прагматично порой совсем непросто. На это может потребоваться много времени, лучше всего вовлечь их в процесс реализации, чтобы они могли постичь логику принятия решений. И приятно, когда «технарь» начинает постепенно разбираться во всех аспектах деятельности предприятия.

Парадоксально, но самым худшим (и самым лучшим) в проекте Olympic была его немыслимая амбициозность. Если говорить о проекте в целом, он был слишком громоздок, однако при работе над ним было сделано несколько действительно ценных изобретений.

Olympic заставил нас направлять больше средств на разработку новых технологий и решений. Сосредоточив внимание на релевантной технологии, разделив исследования на собственные и покупные, мы смогли в течение нескольких последующих лет поставить на рынок фантастическое разнообразие товаров, которые дали новый толчок к росту. В действительности, крупнейший в истории компании выход товара на рынок состоялся всего через несколько месяцев после нашего отказа от проекта Olympic. Среди них были наши первые стационарные hi-end системы и различные варианты продвинутых запоминающих устройств, и те, и другие были созданы во время работы над проектом Olympic. Благодаря покупателям нам удалось превратить ошибку в находку и вывести компанию на передний план технического прогресса.

Потерпев фиаско с комплектующими и проектом Olympic, с начала 1990 и до конца 1992 года, Dell Computer Corporation наслаждалась тремя годами спокойного роста. Прямая модель функционировала успешно. Темпы ежегодного прироста поднялись с 50 % до 100 % и более, около 5 % составляла прибыль с продаж. [8]Компания постоянно представляла на рынке новые десктопы и ноутбуки и даже предприняла первый выход на рынок серверов. Мы обосновались по всей Западной и Центральной Европе и уже планировали открытие филиалов в Азии.

Наш потенциал казался бесконечным.

Тем меньше мы оказались готовы к неожиданностям.

Оглядываясь назад, легко рассуждать о необходимости сдерживания темпов роста. Но в повседневной жизни трудно уследить, насколько быстро растет твое дело. Ты приходишь на работу, беседуешь с клиентами, трудишься над разработкой новых продуктов, планируешь открытие зарубежных филиалов. Нигде не включаются сирены, и люди не начинают бегать по коридорам с криками: «Вы растете слишком быстро, умерьте темпы!» На самом деле, когда ты находишься в центре внимания, все происходит, как в замедленной съемке.

Тем не менее я видел определенные тенденции нашей отрасли, которые волновали меня именно с точки зрения темпов роста компании. Речь шла о возможном слиянии в компьютерной индустрии.

В США корпоративные клиенты стремились по возможности сузить выбор: они не хотели покупать свою технику у восьми различных поставщиков. Потребители становились все разборчивее в торговых марках и обслуживании. По всему миру были компьютерные компании, способные самостоятельно выжить и без слияний: у некоторых была разветвленная сеть дистрибьюторов, другие могли похвастаться солидной торговой маркой. Но многие компании, такие как Tulip в Нидерландах, Olivetti в Италии и Siemens в Германии, являлись лидерами лишь в масштабах своей страны, выпускали товары, ориентированные преимущественно на внутренний рынок, и не стремились к конкуренции в мировых масштабах.

Нам казалось, что в процессе слияния в компьютерной индустрии их ждет исчезновение. И мы боялись, что из-за наших скромных размеров то же самое ожидает и нас.

В этот переломный момент я осознал, что нам следует решить, останавливаемся ли мы (а там – будь что будет) или пытаемся сделать резкий скачок и увеличить компанию. Хотя наш объем продаж уже составлял на тот момент 1 млрд. долл., это, в сущности, не имело значения. Мы росли недостаточно быстро, чтобы оказаться конкурентоспособными на мировом рынке, когда на самом деле начнутся слияния, – а они должны были начаться, причем в ближайшем будущем.