Майкл Делл - От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

В результате оскудения притока денежных средств и учета прибылей и убытков мы начали осознавать, что отсекать ненужное не менее важно, чем решать, что мы будем делать.

С той поры мы ежегодно определяем для себя несколько «больших, трудных и наглых целей» [10]– главных приоритетов компании, основанных, разумеется, на принципах ликвидности, прибыльности и роста. Они являются основным объектом приложения наших сил в следующем году. Мы выстраиваем их в соответствии со своими возможностями и желаемым уровнем дохода. В 1993 году, когда мы впервые получили важный урок, нам приходилось медленно двигаться к каждой конкретной цели. А в наши планы входило и изменение инфраструктуры компании: необходимо было создать и отладить различные процессы, найти и вырастить в своей среде талантливых сотрудников, добиться лидирующего положения на рынках серверов и ноутбуков.

Вместо того, чтобы смело кидаться головой в пропасть, мы должны были двигаться к росту мелкими шажками. На какое-то время нам пришлось перенаправить творческие усилия компании с создания нового на доработку старого, чтобы довести его до ума. Проблем с генерированием новых идей у нас никогда не было, но теперь нам необходимо было найти более профессиональный подход к воплощению их в жизнь. Это потребовало перестройки не только меня самого как руководителя, но и других сотрудников. Мы рассматривали идеи со всех сторон, сравнивая их с другими, сваленными в нашей общей «кухне», старались понять, какова в реальности будет отдача от них с точки зрения наших покупателей и акционеров. И только потом пытались принять решение о возможности воплощения этих идей.

Нам пришлось учиться азам, которые большинство компаний, растущих более медленно, изучают, пока они еще сравнительно невелики. Сосредоточившись на ликвидности, прибыльности и росте, мы уже сделали шаг в нужную сторону. Однако при этом у нас возникли определенные непредвиденные проблемы.

Ранее в компании все были нацелены только на расширение общего дела, нередко можно было увидеть на собраниях людей, размахивающих большущими, сделанными из поролона указательными пальцами и скандирующих «В первый ряд!», демонстрируя нашу решимость стать одним из трех ведущих производителей компьютеров в мире. Теперь нам пришлось заняться внутренним укреплением компании.

Для нас повзрослеть означало найти способ объединить наш особый неформальный стиль с реальными возможностями, которые позволят нам двигаться вперед. Учтя горький опыт, проанализировав динамику прибылей и убытков компании, обучив сотрудников разделять точку зрения акционеров, мы выработали три золотые правила: 1) не накапливать активы; 2) всегда слушать покупателей; 3) никогда не торговать через посредников.

Все это звучит банально, но таковы все истины. И, тем не менее, следовать им совсем не просто.

Мы только что перешли из состояния, когда все работало исключительно хорошо, к состоянию, когда все просто не работает. Пока дела идут хорошо, никакая интуиция не подскажет вам, что функционирует не так и почему. Пока проблемы не возникнут, вы не будете анализировать причинно-следственные связи. И, тем не менее, для того, чтобы стать одной из самых прибыльных компаний в мире, нам требовался анализ.

Очевидно, что в 1993 году мы не располагали опытом, необходимым для управления компанией. Мы не понимали, какая взаимосвязь существует между расходами, доходами и прибылью в разных подразделениях нашего предприятия. Существовали внутренние разногласия о том, какие сферы деятельности приносят прибыль, а какие нет. Решения принимались в основном эмоциональные и сугубо личные.

Интуиция важна для руководителя, но нельзя пренебрегать фактами. Без тщательного анализа эмоциональные решения, особенно в сложные моменты, неминуемо приведут к краху. И это именно то, что произошло с нами.

Есть простой способ проверить, насколько эмоциональным было принятое решение. Если дело пошло не так, как вы задумали, сколько вам понадобиться времени, чтобы изменить решение? Сомневаетесь ли вы в достоверности полученных данных? Говорите ли себе: «Нет, я не верю»?

Чем больше времени требуется вам для того, чтобы изменить решение, тем больше вы доверяетесь своим эмоциям.

Учитывая то, что недавно пережили, мы явно не могли позволить себе и дальше действовать наобум. Нам требовалось быстро изменить свое решение.