Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Непрерывное совершенствование

Основанный на подотчетности подход, представленный в этой главе, не должен вселять страх в менеджера. Такой подход подразумевает необходимость совершенствования, а не соответствия какому‑то идеалу. Если вы менеджер, не пугайте меня своей требовательностью. Выразите обоснованные ожидания, что я добьюсь возможных улучшений в разумных рамках, и я, скорее всего, с энтузиазмом возьмусь за выполнение этой задачи. Но это вряд ли произойдет, если я посчитаю ваши требования невыполнимыми.

Создание сбалансированной системы оценки

Одна из причин, по которым управленческие обязанности так часто игнорируются (и превратно понимаются), в том, что у большинства организаций уже есть тщательно разработанные системы оценки для других обязанностей, которые менеджеры должны выполнять.

Если организация не внедрила описанную здесь систему «оценки вышестоящих», то менеджеры наверняка будут основное внимание уделять другим, более заметным критериям оценки их эффективности: финансовым показателям, объемам, показателям удовлетворенности клиентов и так далее.

Некоторые организации и менеджеры утверждают, что у них применяется описанная здесь система – в виде программы оценки «360 градусов». В рамках таких программ отзывы подчиненных зачастую передаются менеджеру в качестве конфиденциальной вспомогательной информации, причем от него не требуется отчета по этим результатам. Но без оглашения результатов подчиненные не могут быть уверены, что эту информацию используют (и часто они правы). Я не сторонник такой системы.

Цель системы обратной связи – не в получении отзывов, а в создании такой формы подотчетности, которая заставит менеджера совершенствоваться и продемонстрирует готовность руководства лично отчитываться за свои результаты. Гласность – решающий компонент подотчетности .

Обратная связь для улучшения работы менеджера

Благодаря системе подотчетности, которую я пропагандирую, менеджеры проявляют готовность знать мнение сотрудников о своей эффективности и получают возможность рассмотреть пути ее улучшения.

На любом этапе карьеры постоянная эффективность и совершенствование зависят не только от того, что мы думаем о себе, но и от того, что другие люди, на которых мы пытаемся влиять, думают о нас.

К сожалению, вы очень редко слышите правду о себе от окружающих. Поэтому вам еще важнее разработать способы получения своевременных отзывов о том, какое впечатление вы действительно производите на окружающих. Просите их оценивать вас и учитывайте эти оценки, пока еще можете измениться.

Это особенно важно для руководителей. Характерное явление: когда вы становитесь менеджером, люди перестают говорить вам о многом, и в первую очередь о вашей эффективности. Если вы действительно хотите узнать, какое производите впечатление, выясните не то, как люди оценивают вас с логической или прагматической точки зрения, а их чувства по отношению к вам. Это непростая задача, но без нее вы не сможете оказывать нужное воздействие на подчиненных!

Существуют различные способы получения отзывов от подчиненных. Как показал Джерри Лаббате (глава 12), возможно и желательно напрямую спрашивать их мнение о вас как о руководителе.

Я предложил бы одну небольшую уловку, которая помогает мне получать отзывы в личной беседе. Если я напрямую спрашиваю собеседника, что он обо мне думает, он обычно проявляет вежливость. Но если я прошу его выразить мнение обо мне других людей, он проявляет откровенность, не боясь оказаться в неудобной позиции – критиковать меня в лицо. Очень часто в такой ситуации собеседник говорит: «Раз вы спросили, Дэвид, некоторые люди – я к ним не отношусь – думают, что вам не помешало бы улучшить в своей работе то‑то и то‑то». И мы можем спокойно обсудить эти предложения.

Однако следует заметить: хотя неофициальные методы получения отзывов обычно помогают сделать более глубокие и полные выводы, чем анкета, но все же такие методы должны служить ее дополнением , а не заменой. Возможно, проводимые время от времени личные беседы с подчиненными укрепляют обратную связь, но они неравноценны открытой, действенной и впечатляющей системе подотчетности, которую я рекомендую.

Сокращение коммуникационного разрыва

Возможно, самое большое достижение системы подотчетности – в том, что менеджер становится частью группы , подчиняясь тем же самым стандартам и участвуя в тех же процессах, что и остальные сотрудники.