Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

Один из самых эффективных способов получить нужную реакцию – убедить людей, что вы с ними в одной лодке , разделяете их ответственность за успешность общего дела и что вы все имеете обязанности друг перед другом. Так вы существенно повышаете свои шансы повлиять на сотрудников.

Хочу, однако, предупредить вас: при кажущейся простоте эта задача трудновыполнима. Даже лучшие менеджеры иногда отрываются от реалий компании – по крайней мере в глазах подчиненных, которые начинают воспринимать их как дорогостоящую статью административных накладных расходов.

Менеджеру трудно воодушевить группу сотрудников, если они воспринимают его как «чужого», «босса», противопоставляя себе – «труженикам». Еще никому не удавалось повести за собой людей, находящихся по другую сторону баррикад.

Чтобы преодолеть этот разрыв, менеджеру не обязательно выполнять те же действия, которых он ждет от подчиненных. Есть впечатляющие символические жесты – например, когда владелец гостиницы наклоняется, чтобы поднять с ковра какой‑то мусор, тем самым показывая, что это и его проблема, а не только подчиненных. Но менеджер рискует переборщить с такими жестами, слишком активно участвуя в повседневной деятельности группы.

Например, в некоторых фирмах, оказывающих профессиональные услуги, менеджеры чувствуют, что для эффективного управления их вклад в работу группы должен быть таким же, а то и больше, чем любого другого ее участника. Они пытаются подавать личный пример, находя больше заказов и обслуживая больше клиентов. Хотя такими действиями можно (и часто удается) вдохновить подчиненных, они отнимают время, требуемое для эффективного управления.

Такого менеджера можно сравнить с военачальником, который пытается выиграть сражение, лично убивая в рукопашном бою больше врагов, чем любой другой воин. Это вдохновляющий, впечатляющий и, возможно, даже благородный поступок, но вряд ли это лучший способ привести войско к победе.

При эффективном подходе менеджер одновременно вдохновляет подчиненных, являясь неотъемлемой частью команды, и эффективно выполняет свою руководящую функцию с тем, чтобы привести команду к успеху.

Роль порядочности

Выше я предложил вам с помощью комплекса критериев определить свои обязанности, согласовав их с сотрудниками.

Хочу заметить, однако, что исследователи установили, какие действия в ходе управления с наибольшей вероятностью приводят к будущей эффективности работы организации. Я не буду резюмировать здесь все эти исследования, но, возможно, вам будет интересно ознакомиться с результатами моего статистического анализа 139 фирм (приведенными в моей книге «Делай то, что проповедуешь»). В нем я определил организации с самыми высокими финансовыми результатами, а затем исследовал различия в мысленных установках их сотрудников и работников других компаний в моей базе данных.

Объясняя причину успеха своей организации, опрашиваемые постоянно ссылались на характеристики своих непосредственных менеджеров. По их словам, такие менеджеры воплощают тип людей, которые «моют за собой чашки». Их стиль управления был ориентирован на личное общение, они не отстранялись от своих подчиненных и не держались особняком.

Сотрудники так характеризовали самых эффективных менеджеров в большинстве успешных компаний:

– человек чести;

– откровенный;

– благородный;

– очень порядочный;

– искренний;

– четко излагает принципы, которые отстаивает;

– полон энтузиазма.

В дополнение к этим характеристикам лучшие менеджеры также проявляли требовательность и ставили смелые цели. Однако требовательность и постановка смелых целей были весьма распространенными качествами, свойственными не только менеджерам самых успешных организаций.

По оценкам сотрудников, именно честность и порядочность обладали предсказательной ценностью (согласно моему статистическому анализу) при определении организаций, достигающих финансового успеха. Как оказалось, основное отличие руководителей успешных фирм от менеджеров других компаний не провозглашаемые принципы, а их реальное воплощение на практике. У успешных менеджеров слова не расходились с делом.

Сначала меня удивили слова «честность» и «порядочность», от которых веяло морализаторством. Почему эти качества привели к превосходным финансовым результатам, которые я выявил в своем исследовании?

Судя по всему, замечая в менеджере эти качества, подчиненные охотнее верили в его стандарты и ценности и принимали их. Тогда одни из них активно брались за общее дело, а другие уходили, сочтя руководителя морализатором. Оставшиеся были готовы с энтузиазмом поддерживать идеологию организации и охотнее работали в команде ради достижения целей организации.