Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

– Чтобы ваши клиенты ушли довольными, необходимо вызвать у сотрудников желание доставить им удовольствие.

– Если сотрудники недовольны, они не смогут доставить радость клиентам.

– Людьми, которые разделяют вашу философию, ценности, точку зрения и подход, гораздо легче управлять. Объясняйте свою философию при найме с предельной четкостью.

– Ключ к успешному управлению – правильно подобранный коллектив. Если вы с самого начала не «посадите в автобус» нужных людей и не «высадите» ненужных, то не сможете осуществить свою стратегию.

– Ищите в кандидатах увлеченность и нужные мысленные установки.

– Никогда не отклоняйтесь от стандартов найма ради того, чтобы укомплектовать штат. Устанавливайте высокие минимальные требования к кандидатам.

– Чтобы добиться от людей желаемого, введите четкие стандарты, контролируйте их соблюдение и умейте поставить себя на место сотрудников; поддерживайте их.

– Даже если люди собираются уходить, отнеситесь к ним дипломатично. За вашим отношением к ним наблюдают все остальные сотрудники.

– Никогда не утаивайте и не искажайте факты, не преувеличивайте и не лгите лишь для того, чтобы добиться от людей нужных вам действий. Рано или поздно (а скорее, рано) люди узнают правду, и вы не выиграете, когда они поймут, что вы ввели их в заблуждение.

– Вы должны внушить своим сотрудникам, что для обслуживания клиентов недостаточно лишь специализированных навыков.

– Сосредоточьтесь на том, чтобы стать лучшими; эта задача вдохновит сотрудников, а рост доходов непременно приложится.

– Не проявляйте излишнюю мягкость: вы должны четко объяснить весьма высокие стандарты работы и строго следить за их соблюдением.

– Затем дайте людям свободу, чтобы они смогли со блюдать эти стандарты, не чувствуя чрезмерной опеки с вашей стороны.

– Поставьте сотрудников на место клиента – это улучшит их отношение к работе.

– Чтобы сплотить команду, используйте ситуации, в которых люди будут работать сообща, и собирайте их для обсуждения общих проблем.

– Учитесь у своих подчиненных.

– Всемерно способствуйте росту своих сотрудников в профессиональном плане, не позволяйте им застаиваться на одном уровне.

– Если вы хотите, чтобы люди отчитывались о своих результатах, подайте им в этом личный пример: попросите их оценить вашу работу и огласите полученные оценки.

– Никто не ожидает, что вы как менеджер решите проблемы всех. Людям достаточно знать, что вы готовы помогать им преодолевать трудности.

– Всегда поддерживайте контакт со своими клиентами. Они должны иметь возможность беспрепятственно обращаться к вам в любой момент и высказывать все, что их беспокоит.

– Будучи менеджером, продолжайте практиковать свою основную специальность. Это поможет вам лучше понимать своих сотрудников и клиентов.

Ну чем не краткий курс МВА!

Эти общие уроки стоит усвоить и компаниям, работающим в других областях, даже если их высокооплачиваемые сотрудники с престижными дипломами неохотно признают для себя необходимость в этом.

Отсюда следует еще один важный урок. Без таких менеджеров, как Джерри, стандарты никогда не будут соблюдаться, а стратегии – осуществляться. Ключ к успешному воплощению стратегии – собрать в команду как можно больше людей, способных действовать по примеру Джерри.

Тему этой главы можно сформулировать так: если организации нужны квалифицированные менеджеры, чтобы воплощать стратегию и строго блюсти высокие стандарты, необходимые для успеха, то как добиться от самих менеджеров соответствия этим высоким стандартам?

На одном из моих семинаров присутствовал Джей Бертрам, директор представительства глобального рекламного агентства TBWA в Торонто. Он решил воплотить одну идею, которую я высказал: после возвращения в офис он попросил всех своих сотрудников оценить свою общую удовлетворенность работой, высказать мнение об офисе и, что важнее всего, оценить его самого как менеджера.

А затем, как я и рекомендовал, он сделал сенсационное заявление для всего персонала: если в течение года он не сможет добиться повышения этих оценок по всем трем критериям на 20 процентов, то уволится! Позже я получил от него такое письмо:

«Меня глубоко потряс ваш призыв к старшим менеджерам – отчитываться за собственные результаты. Благодаря вам я стал совершенствоваться как менеджер, а от этого по‑настоящему выигрывают мои подчиненные. Никогда раньше я не показывал таких высоких результатов и не получал от работы такого удовольствия. Я только что провел повторный опрос, и мне выставили более высокие оценки.