Дэвид Майстер - Стратегия и толстый курильщик

На этих встречах я также распределяю обязанности по текущей работе: уборке, обработке данных по продлению абонементов и так далее. Я прошу вызваться добровольцев для каждой обязанности (все должны делать что‑то еще в дополнение к тренировкам), но, если добровольцев нет, я сам назначаю ответственных. Я чередую эти задачи, чтобы их выполняли разные люди.

Я всегда спрашиваю тренеров: „Есть ли какие‑то проблемы, которые я могу решить как менеджер? Если вы не расскажете мне о них, я никак не смогу помочь“. На прошлой неделе на встрече в присутствии владельцев я сказал собравшимся, что выйду, чтобы они смогли обсудить мою эффективность и дать свои отзывы, когда я вернусь. Владельцы были потрясены таким поступком, а отзывы оказались весьма приятными для меня.

Пока у меня есть некоторые области, в которых еще нужно работать, и одна из них – тренеры, работающие на полставки. Я должен уделять им больше времени и находить способы помочь им влиться в созданный нами коллектив.

В 2004 году владельцы поняли, что необходимо пересмотреть вопрос оплаты. Обычно плановая загрузка тренера – 32 тренировки в неделю плюс 8 часов дополнительных обязанностей в спортклубе. Я предложил систему премий для тренеров, у которых больше определенного количества клиентов в неделю. Эта система была принята с небольшими поправками и очень понравилась сотрудникам.

Я не определяю размеры зарплат, и мне трудно обсуждать их с тренерами. Я говорю им: „Если вы хотите получать больше, покажите лучшие результаты, о которых я смогу рассказать владельцам. Помогите мне найти причины и аргументы, чтобы я смог пойти к владельцам и отстаивать ваши интересы“.

Один из наших тренеров не желал работать в команде: не убирал после себя и не выполнял другие обязанности. Он обладал превосходными знаниями, но нарушал установленный мной принцип: делиться знаниями с клиентами.

Я сказал ему, что он должен пересмотреть свое поведение или нам придется расстаться. Он ответил: „Я не могу сделать этого“. Мы обсудили возможные варианты. Я сказал: „Я не хочу, чтобы вы уходили, вы мне нравитесь. Но если вы не можете соответствовать моим стандартам, эта работа вам не подходит“. Я продолжал работать с ним, потому что каждый заслуживает свой шанс.

Через четыре месяца я перестал давать ему работу. Он встретил это в штыки: „Это несправедливо, я прекрасный тренер!“ Я ответил: „Да, но ужасный сотрудник“. Я хочу, чтобы все мои тренеры стали превосходными сотрудниками и их последующие работодатели говорили: „Этот человек прекрасно подготовлен!“ В конечном итоге он все понял и уволился, не испытывая вражды.

Я считаю, что нам удалось создать гостеприимную атмосферу для наших клиентов – место, куда им хочется приходить снова и снова. Мы поддерживаем жесткий режим тренировок, относимся к занятиям со всей ответственностью и профессионализмом, но при этом клиенты чувствуют себя здесь уверенно и спокойно.

Это не сложный процесс. У меня есть правило: каждый тренер должен запоминать имена новых клиентов – даже чужих – за два‑три дня. (У нас занимается около ста человек.) Я требую, чтобы все наблюдали за особенностями тренировок чужих клиентов. И если личный тренер клиента по какой‑то причине не сможет провести тренировку, любой другой тренер сможет его полноценно заменить, зная упражнения и уровень нагрузки данного клиента.

Кроме того, я изменил систему отслеживания персональных данных о состоянии здоровья, чтобы при замене тренера можно было легко узнать персональные потребности в нагрузке каждого клиента. Я постоянно поддерживаю контакт со всеми нашими клиентами, чтобы при малейшей необходимости они могли поговорить непосредственно со мной. Теперь владельцы просят меня обучать тренеров и менеджеров в других спортклубах нашей сети.

Я лично провожу около 30 тренировок с клиентами в неделю, а потом в среднем трачу еще 30 часов на управление бизнесом. У нас сейчас четыре тренера на полный рабочий день и четыре тренера на полставки, 107 клиентов и 159 тренировок в неделю. Это – на 33 процента больше заказов, чем за тот же период в прошлом году. И это еще не предел. Владельцы очень довольны нашими результатами».

Работая преподавателем в школе бизнеса и позже консультантом, я учил людей тому, как быть эффективными менеджерами и строить успешный бизнес. А Джерри явно удалось дойти до всего этого своим умом.

В действиях Джерри можно обнаружить принципы управления, которым часто учат менеджеров. (Я не буду представлять их полный список, попытайтесь дополнить его самостоятельно.)